Якщо у професійному середовищі поставити питання про розподіл Парето, рідкісний фахівець замислиться хоча б на кілька секунд. У голові відразу спливає чарівне співвідношення 80 на 20. Застосування правила дуже різнопланове. Мені подобається – ‘20% зусиль дають 80% результату’ або ‘20% асортименту генерують 80% продажів’, ‘від 20% зусиль залежить 80% успіху’ і т.д. Я спробував використовуючи правило Парето і ABC аналіз розібратися, як можна ці інструменти використовувати в управлінні товарними запасами, і ось що у мене вийшло. Припустимо, що у вас торгова компанія. В асортименті постійно присутні близько 1000 позицій. Якщо проаналізувати продаж асортименту за часткою в обороті і часткою в націнці, то вийде ABCXYZ аналіз або матриця, що складається з 9 осередків.

Застосовуючи правило Парето можна прийняти, що асортимент категорії А забезпечує 80% продажів, категорії В – 15% і категорії С -5% відповідно. Аналогічно, асортимент категорії Х – забезпечує 80% націнки, Y – 15% і Z – 5% відповідно. Цікаво, а скільки продажів і націнки генерує кожен із 9 осередків матриці? Нескладний підрахунок показує наступне:

Тобто. виходить, що, наприклад, асортимент категорії АХ – забезпечує 64% продажу та 64% націнки. Звичайно, занадто сміливо було б припустити, що асортимент, що дає 64% продажів, точно збігається з асортиментом, що дає 64% націнки, швидше за все є ряд артикулів, які потрапили в категорію А, але не потрапили в категорію X і навпаки, але перетин зазвичай досить суттєвий. На даний момент – це не так важливо. Скільки ж артикулів потрапить у якийсь осередок матриці аналізу. Якою шириною асортименту можна досягти 64% продажу та націнки. Або скільки позицій потрапляє до осередку АХ? Згідно з правилом Парето, 20% асортименту має забезпечити 80% продажів. Тобто. категорія А асортименту відповідає 20% асортименту або 200 артикулам. Скільки ж потрапить у категорію В і С або скільки позицій забезпечать націнку в категоріях X, Y або Z. Логічно припустити, що категорія В і С разом об’єднують асортимент, що залишився, або 800 артикулів. Але у якому співвідношенні? Для розрахунку допоможе використання принципу Золотого перерізу. Щоб не напружувати, нагадаю: «Золотий переріз (золота пропорція, поділ у крайньому і середньому відношенні) — поділ величини (наприклад, довжини відрізка) на дві частини таким чином, при якому відношення більшої частини до меншої дорівнює відношенню всієї величини до її більшої частини . Приблизна величина золотого перерізу дорівнює 1,6180339887 джерело Вікіпедія. Таким чином, отримуємо наступний розподіл кількості асортименту:

або

Тобто. виходить, що всього 4% асортименту, або у нашому прикладі 40 позицій, мають забезпечувати 64% продажів та 64% націнки? А 25% асортименту CZ, або 250 позицій, створюють лише 0,25% продажів? Цікаво виходить. Тобто. якщо правильно керувати асортиментом, то випадання в OOS кількох позицій категорії AX може призвести до катастрофи, а випадання в OOS навіть значного асортименту в категорії CZ можна навіть не помітити. У нашому прикладі, випадання в OOS однієї позиції асортименту AX може обійтися нам втратами продажів у розмірі до 1,6%, тоді як випадання однієї позиції в категорії CZ – рівнозначно втрат близько 0,001% або в 1600 разів менше. Використовуючи наведену вище логіку, можна перейти до закономірностей, які треба враховувати при управлінні запасами. Ідеальний варіант, коли більша частина залишків знаходиться в асортименті, який генерує більшу частину обороту, і коли залишки за позиціями, що не дають значних продажів, мінімізовані. Тобто. якщо припустити, що продажі розподіляються як у Табл.2, то запаси повинні розподілитися аналогічним чином.

Асортимент категорії AX повинен забезпечуватися 64% запасів. Якщо припустити, що має на меті забезпечити оборотність товарних запасів на рівні 12 разів на рік, або іншими словами підтримувати запаси на рівні одного місяця продажів, то запас товару за категоріями повинен відповідати продажам за тими ж категоріями. Ніхто не заважає закласти в алгоритм підтримання запасів на рівні оборотності 24 або запасів на рівні 2-х тижнів продажів. Питання тут уже в планограмах, мінімальних партіях постачання та їх періодичності. Наприклад, якщо 1000 позицій асортименту генерують нам 10000 грн продажів, при оборотності товарних запасів дорівнює 12, середньомісячний запас дорівнюватиме 10000 грн, з яких:

Яким чином має розподілитися увага до управління запасами? Як ви вже здогадалися, знову ж таки відповідно до правила Парето. 80% уваги потрібно приділити 20% асортименту, що дає 80% продажів і лише 20% відсотків своєї уваги (часу) можна витратити інші 80% асортименту, які генерують лише 20% продажів (аналогічно Табл.6). Подумайте, як правило, все з точністю до навпаки. Давайте спробуємо припустити, що ми не бачимо різниці в асортименті з яким працюємо і намагаємося однаково уважно і прискіпливо керувати кожним артикулом, який ми продаємо. Звучить ніби правильно, але порівняємо цифри. Наприклад, припустимо, що для максимально якісного керування асортиментною позицією необхідно витратити 5 хв на тиждень. Тоді, для управління по всьому асортименту необхідно 5000 хв робочого часу, або 83 години, або 2 спеціалісти, і це за умови однакової працездатності усі 8 год робочого дня. Якщо застосувати принцип розподілу уваги відповідно до важливості асортиментної позиції, то час управління всім асортиментом скоротиться. На 200 позицій категорії А фахівці витратить 1000 хв. свого часу, але в інші 800 – всього 250 хв. або 1250 хв., що дорівнює 21 годині або роботі 1 фахівця на півставки. Тобто. у 4 рази менше. Звичайно, цей розрахунок підходить для однорідного асортименту (в одній категорії), але вигода очевидна. Є за що боротись!

Будучи послідовним у застосуванні цієї логіки, з часом, можна привести запаси у відповідність до продажу та асортименту, що дозволить керувати оборотністю запасів, мінімізувати втрати від OOS, мінімізувати кошти заморожені в неліквідних залишках і як наслідок – збільшити продажі та прибуток. А скільки вивільняється робочого часу, навіть уявити складно!