МЕТОДОЛОГІЯ АДІЗЕСА: СПРОБА КРИТИЧНОГО РОЗГЛЯДУ

   Підхід І.Адізеса сьогодні широко відомий, ним користуються великі консалтингові компанії, керівники найбільших підприємств та холдингів, а також власники малих та середніх бізнесів. Створені у різних країнах представництва Інституту І.Адізеса ведуть активну роботу з поширення підходу, надають допомогу власникам та топ-менеджерам.

  Сама ідея життєвого циклу бізнесу інтуїтивно сприймається як переконлива, навіть безперечна. Класифікації, розроблені в рамках підходу, виглядають цілком інструментальними та практично корисними.

   Проте, хоч адепти підходу, застосовують його вміло і віртуозно, зрозуміло що не для всіх управлінців цей підхід годиться, і не у всіх випадках саме підхід І.Адізеса є вирішенням проблеми.

   Є прислів’я, що справжній льотчик-випробувач може літати будь-чим, хоч на табуретці. Справжній управлінець може користуватися практично будь-якою методологією (якщо, звичайно, це цілісна методологія, а не гримуча суміш із абсурдних тверджень та інтуїтивних осяянь), і бізнес-проект «злетить». У той же час невмілий управлінець може застосовувати будь-які методології, і це не дасть ніякого позитивного ефекту.

   Тому наївно приймати факт знайомства управлінця з методологією за прояв його управлінської компетенції. Компетенції та знання співвідносяться не настільки безпосередньо.

   Мета цієї публікації — представити найгостріші критичні випади проти підходу І.Адізеса і подивитися, яким чином сам підхід І.Адізеса демпфує ці удари.

Критичний випад №1.

   У підході І.Адіжеса передбачається, що кожна компанія слідує за етапами життєвого циклу, змінюючи основні характеристики системи управління. Ця теза виглядає безперечною, поки ми не починаємо застосовувати висловлену в ній ідею до реальних компаній. Якщо компанія щороку чи кожні два роки змінюється, ініціюючи нові бізнес-напрями, то кожен бізнес-напрямок – це новий старт, початок нового життєвого циклу. При цьому деякі з нових напрямків через 3-5 років можуть стати основними напрямками бізнесу. Як же, за І.Адіжесом, має будуватися система управління компанії, в якій, наприклад, п’ять нових бізнесів, які стартували відповідно 5, 4, 3, 2 та 1 рік тому?

   Стадія життєвого циклу — це не більше, ніж ілюстрація, метафора, яка робить підхід І. Адізеса легко сприйманим та зрозумілим. По суті, знаменита крива відображає сумарний вплив трьох пар протилежних параметрів системи управління: ‘гнучкість – жорсткість’, ‘ефективність – неефективність’, ‘простість – складність’. Ефективність тісно пов’язана з прозорістю (підзвітністю), оскільки ефективний бізнес завжди є інформаційно прозорим, генерує достовірні звіти, на основі яких можна приймати ефективні рішення.

   Якщо компанія гнучка, ефективна і проста — це стадія «дитинства», і зрозуміло, що для неї не можуть бути адекватні складні підходи, бюрократичні системи. Коли компанія виходить на рівень бізнесу, для якого потрібна спеціалізація та розподіл відповідальності (наприклад, через велику кількість бізнес-напрямків), її ефективність може знизитися, якщо система управління не буде вчасно ускладнена. Підвищення складності та деяке зменшення гнучкості можуть забезпечувати більш високу ефективність. Це стадія ‘Високої активності’ або період ‘Go-Go’, який завершується, коли виявляється необхідним чергове ускладнення та підвищення жорсткості системи управління, тепер уже складність системи управління стає настільки високою, що в компанії з’являється бюрократія та починається децентралізація влади (делегування повноважень топ) -менеджерам), тобто гнучкість системи забезпечується з допомогою розподілу керуючої функції за напрямами діяльності.

   Стадія розквіту, наступна у своїй юності, характеризується ще більшим ускладненням системи управління та перебуванням балансу між жорсткістю і гнучкістю, що виникає під час запровадження системного підходи до управління компанією.

   Ми надамо читачеві самостійно розглянути, як змінюються значення протилежних параметрів системи керування на подальших стадіях життєвого циклу. Але, гадаю, ідея підходу ясна.

   На будь-якій стадії через помилки управлінців (тих, які «не вміють літати на будь-чому»), компанія може втратити ефективність і померти, що й намальовано на кривій життєвого циклу у вигляді бічних гілок, що ведуть до загибелі.

   Наведений нами аналіз забезпечує розуміння того, що справа зовсім не в життєвому циклі, що життя компанії не зумовлене так само, як життя окремого організму, що народжується, переживає дитинство, юність, дорослішання, старіше та вмирає. Компанії можуть і не старіти. Життєвий цикл — лише ілюстрація поєднання трьох пар протилежних параметрів системи управління, які підбираються як оптимальні для кожної компанії і для кожної бізнес-ситуації. Ми можемо сказати навіть більше: періодично компанія може повертатися назад кривою життєвого циклу, забезпечуючи необхідний рівень ефективності, гнучкості-жорсткості та складності системи управління.

   Тому якщо компанія регулярно створює нові бізнеси, це зовсім не означає, що вона повертається на початок свого шляху: складність її системи управління пропорційно зростає, щоб забезпечити необхідну ефективність та необхідне поєднання жорсткості та гнучкості. У цьому полягає головна ідея підходу. Визначивши, яка система управління буде максимально адекватна та ефективна в даному випадку, ми можемо почати вибудовувати її, рухаючись від абстрактних цільових параметрів системи управління до конкретних речей: місії, цінностей, функцій, бізнес-процесів, розподілу повноважень та відповідальності, побудови BSC, створенню необхідної управлінської звітності, прив’язці KPI до бонусів співробітників і так далі.

Критичний випад №2.

У підході І.Адіжеса широко використовуються вітаміни менеджменту PAEI, які зазвичай розшифровуються таким чином:

P – виробництво результатів (функціонування)

A – адміністрування, порядок, дисципліна

E – підприємництво, творчість, ризик, розвиток

I — інтеграція, створення атмосфери співробітництва та взаємодії, самоорганізація та корпоративна культура

   Виділення саме цих ролей (характеристик, якостей, вітамінів менеджменту) виглядає дещо дивним, оскільки всі вони виділені з різних підстав класифікації, тобто не є цілісністю, в якій виділені частини, відповідно, виникає питання повноти цих характеристик.

   У певному сенсі «вітаміни менеджменту» — це спосіб популяризації підходу І. Адізеса. Вони прості та інтуїтивно зрозумілі. Підібрати загальну основу для класифікації цілком можливо, хоча ніде в книгах І.Адізеса вона явно не описана. По суті, виділені характеристики є дві протилежні пари параметрів, що описують стилі управління. Їх можна переформулювати так: ‘функціонування’ – ‘розвиток’, ‘дисципліна’ – ‘самоорганізація’. Якщо побудувати декартові координати з цими характеристиками та виміряти відповідні прояви стилю управління у топ-менеджерів Вашої компанії (на діаграмі Ви бачите шість точок, що відповідають координатам шести топ-менеджерів), Ви отримаєте уявлення про те, де «центр» мас Вашої хмари точок, візуалізують стилі управління. Для побудови такої діаграми, що має відношення до Вашої компанії, Вам слід попросити своїх топ-менеджерів пройти тест на вимірювання показників PAEI, а потім знайти різницю E і Pa ((відняти з E показник) P, таким чином Ви отримаєте координату по горизонтальній осі, а потім знайти різницю I і A (відняти з I показник A), таким чином отримавши координату по вертикальній осі.

   Якщо Ваша компанія більше схиляється до дисципліни та функціонування, то Ви «старієте» за кривою життєвого циклу, якщо до самоорганізації та розвитку – то Ви розвиваєтесь. Слід наголосити, що ніхто не забороняє Вам вчасно зорієнтуватися, і повністю поміняти стилі управління у Вашій компанії, тим самим перемістившись по кривій життєвого циклу в іншу область.

Критичний випад №3.

   Зв’язок виразності тих чи інших складових у стилі управління зі стадією життєвого циклу в підході І.Адізеса носить значною мірою ілюстративний характер, який показує, що чим старша компанія, тим більше в ній бюрократії та жорсткості, і менше підприємництва та самоорганізації.

   КласифікаціяPAEI— це не більше, ніж мова, якою можна говорити про такі якісні характеристики компанії як цілого. І.Адізес ніде не стверджує, що всі ключові управлінці компанії, що перебуває на даній стадії життєвого циклу, повинні мати відповідний профіль вираженості показників PAEI.

   У підході І.Адізеса важко побачити будь-яку жорсткість і детермінованість, неминучість тих чи інших процесів. Навпаки, весь пафос підходу полягає в тому, щоб уникнути наперед визначеності, свідомо вибирати найбільш ефективну систему управління, і навіть значною мірою управляти віковими змінами, іноді повертаючи соціальний час назад або зупиняючи його.

   Використовуючи запропоновані вище декартові координати, і нанісши на них ваших управлінців, Ви легко обчислите геометричний центр точок (як середнє арифметичне всіх горизонтальних і вертикальних координат), і побачите, в якому квадранті він розташований. Потім Ви можете порахувати дисперсію (розкид точок від геометричного центру), і, отже, отримати чисельний вираз ступеня визначеності єдиного стилю управління у компанії. Порахувавши для кожної пари точок скалярні твори векторів, проведених з кожної точки в геометричний центр, Ви отримаєте коефіцієнт k, негативні значення якого позначатимуть «потенційний управлінський конфлікт», а позитивні «потенційний управлінський союз», а модуль коефіцієнта зможете інтерпретувати як ступінь виразності управлінського конфлікту чи союзу. Таким чином, використовуючи мову PAEI та декартові координати, Ви можете отримати управлінську модель Вашої компанії, спектр управлінських стратегій, які потенційно може реалізувати Ваша команда.

   PAEI – це не більше, ніж модель. І хоча модель є одним з вельми відомих способів вивчення реальності, не варто плутати карту з місцевістю, а модель з реальністю, не варто забувати, що модель не може бути істинною чи хибною, вона є інструментом, а до інструменту ці поняття непридатні. Чи може бути істинним чи хибним молоток, наприклад? Або викрутка? Зате модель може бути застосовною або незастосовною, корисною або марною, зручною або незручною. Ми хочемо сказати, що підхід І.Адізеса, по суті, інструментальний. І ви можете використовувати його або не використовувати. Адже якщо Ви читаєте ці рядки, Ви – управлінець, а управлінець відрізняється від керованого тим, що сам створює умови та обставини, в яких здійснюється діяльність, у тому числі сам вибирає, які моделі застосовні чи не застосовні у цій конкретній ситуації.

Висновок.

Компанії можуть жити століттями і не старіти. Підхід І.Адізеса — не догматична система, яка «примушує» всі компанії рухатися строго за накресленою кривою життєвого циклу. Це лише один з інструментальних підходів, який умілі управлінці можуть використовувати у своїй повсякденній роботі.

Сергій Філянін

Олександр Шохов