Чем опасны «старые» успешные менеджеры?

Думаю, что не раз, и не два приходилось слышать о руководителях, которые тормозят инновации, боятся применять новые инструменты и блокируют большинство предложений что-то поменять. В чем же причина? Ведь вряд ли они хотят для своих предприятий сделать как хуже и осознанно специально саботируют внедрение изменений? Конечно нет. Тогда в чем же причина?

Причина, на мой взгляд, в следующем. Предлагаю немного порассуждать. Как они стали руководителями? Исключим наследственные и родственные связи. Высока вероятность того, что лидерами в своих организациях они стали благодаря своим успешным решениям. Принятие и реализация которых, помогла их компаниям стать лучше. Таким образом, те компетенции, которыми они обладают, в свое время, позволяли им принимать правильные и актуальные решения. Но, со временем, происходит изменение внешних факторов. Это изменение связано с появлением новых технологий, изменением социально-политических факторов, развитием новых секторов экономики, появлением трендовых волн, влияющих на структуру рынка и многое другое. А что же наши «старые» успешные менеджеры? Зачем нужна нейронка, если и так все понятно. Чем дешевле, тем больше объем продаж! Мы сто раз так делали. И каждый раз срабатывало. Или. О какой автоматической воронке продаж идет речь? Да еще и денег на автоматизацию процесса надо потратить. Все в поля и работать! Знакомо? Их история успеха основана на удачных решениях в прошлом. Если менеджер не развивается не держит руку на пульсе новейших изменений, он опирается при принятии решений на тот бэкграунд, который ему доступен. На тот, который привел его к успеху, к высокой должности и высокому доходу. К сожалению, решения, приведшие к былым победам, могут быть совсем не релевантны в новых условиях. Психологически, тоже проблема. Как принять то, что не понятно? А чтобы стало понятно, надо опять учиться, надо садиться за парту и осваивать новую информацию, новые знания. А как-же еженедельная партия в гольф, ужин со своим кругом в клубе, выход на яхте на рыбалку, охота…. Да, времени-то ни на что не хватает. Куда уж тут выбрать часик на обучение и саморазвитие. А в это время стартанул Chat GPT, или появились доступные боты… Часто, руководители не понимают половины терминов, которые использую подчиненные. Это своего рода конфликт, который, если его не разрешить, из конструктивного быстро превращается в не конструктивный и не разрешаемый. Что будет, если ничего с этим не делать? Компания накопит отставание от более современных конкурентов, постепенно или лавинообразно потеряет свое рыночное позиционирование и исчезнет с рынка. Рынок не терпит стояния на месте и почивания на лаврах. Если вы остановились, а другие бегут – значит вы безнадежно отстаете. И чем позже вы стартуете, тем быстрее придется бежать, чтобы догнать тех, кто стартовал раньше. А сколько усилий придется потратить на то, чтобы обогнать их и снова стать лидером, даже представить сложно. Если долго собираться, то можно отстать и на всегда!

Что же с этим делать? Как не дать организации рассыпаться из за неспособности ключевого менеджмента развивать свои компетенции в соответствии с нарастающими изменениями? Проблема в том, что если компания столкнулась с такой проблемой, то, скорее всего, внутри компании нет необходимого ресурса для выявления проблемы и ее исправления. Собственникам, передавшим управление своими компаниями «старым» успешным менеджерам, необходимо привлекать внешний ресурс для проведения регулярной диагностики и внедрения необходимых изменений. Если финансовые показатели стали ухудшаться, конкуренты стали развиваться быстрее чем вы, ключевые клиенты уходят, менеджмент докладывает о том, что все в порядке и все эти выскочки (конкуренты) скоро сойдут на нет. Значит пришло время для проведения бизнес-аудита. Собственник должен получить ответ на основной вопрос. Соответствуют ли компетенции менеджмента, прошу обратить внимание, не знания, а именно компетенции (знания подтвержденные умениями), современным требованиям. Не тормозят ли они развитие компании, не блокируют ли внедрение новых технологий. Понятно, что принцип – эффективно и рационально должен быть соблюден. Нет необходимости внедрять все новое, что появляется на рынке. Никаких денег не хватит. Но высокий уровень компетентности менеджмента в том и состоит, чтобы мониторить инновации и выбирать к внедрению наиболее релевантные, те, которые повысят эффективность и рациональность бизнеса. Как следствие, повысят или удержат конкурентоспособность бизнеса на уровне, необходимом для стабильного развития.

Такой бизнес-аудит, задача не из простых. Плюс, где найти консультанта, мнению которого может безоговорочно доверить собственник? На самом деле, это и отличает успешного собственника. Он понимает, что получение регулярной независимой адекватной обратной связи о состоянии своего бизнеса – одна из важнейших задач. Решение которой нельзя перепоручать собственному менеджменту. Соответственно, выбор и привлечение компании или специалиста для регулярного бизнес-аудита компании, задача собственника. Если у собственника нет на примете такой организации или специалиста, тогда он обречен получать информацию только из одного заинтересованного источника — собственного менеджмента. И, вероятность того, что он пропустит момент, когда надо вмешаться приблизится к 100%!

Думайте, анализируйте, решайте!