Как правильно ставить цели в бизнесе: Практическое руководство

Не будем углубляться в миссию и видение — предположим, эти стратегические этапы вы уже прошли. Независимо от сферы вашего бизнеса, целеполагание подчиняется нескольким ключевым принципам. Эти принципы помогут вам построить эффективную и управляемую систему целеполагания:

• Иерархия: Цели устанавливаются для каждого уровня ответственности в организации.
• Вложенность: Цели низшего уровня являются составными частями целей верхнего уровня.
• Согласованность: Все цели должны быть взаимодополняющими и не противоречить друг другу.
• SMART: Каждая цель должна быть сформулирована по принципам SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed).
• Влияние: Достижение каждой цели должно оказывать прямое или косвенное влияние на итоговую прибыль компании.
• Ответственность: за каждую цель должен быть назначен конкретный ответственный сотрудник, даже если для её достижения требуется работа всего коллектива.

А теперь давайте разберемся подробнее.

Иерархия целей: От стратегии до действия

Представьте: вы ставите экономисту задачу снизить финансовый цикл с 80 до 60 дней к 31 мая. Это не задача для одного экономиста! Это скорее общая цель для команды топ-менеджеров: коммерческого директора (отвечает за дебиторку), директора по логистике (отвечает за запасы и кредиторку поставщикам) и финансового директора (отвечает за финансовые операции и кредиторку банкам).

Если не вдаваться в тонкости штатных структур, а посмотреть на суть, становится ясно: любая компания стремится к получению прибыли, подтверждённой свободным денежным потоком. Это стремление приводит к формулированию основной цели — цели верхнего уровня, или «Уровня 0». Эту цель ставит перед компанией её владелец. На этом уровне могут быть и другие цели, но они всегда будут вторичными по отношению к главной.

Чтобы цель «Уровня 0» была достигнута, компания должна обеспечить достижение целей на уровне бизнес-функций — «Уровня 1». Что такое бизнес-функции? Это, например, продажи, маркетинг, логистика, финансовый учёт и планирование, безопасность, производство и так далее. Это те функции, которые необходимы компании для выполнения своего предназначения.

Пример:

Цель «Уровня 0»: Получить прибыль за месяц $1000 и иметь на счету $1000, которые можно свободно использовать без риска кассового разрыва.

Для достижения этой цели, цели «Уровня 1» (цели бизнес-функций) могут быть такими:

• Функция продаж: Обеспечить объём продаж не менее $10 000 с маржинальной доходностью не ниже 30% и общей суммой дебиторской задолженности не более $15 000.
• Другие функции: Расходы, включая налоги и амортизацию, должны быть не выше 20% от дохода.

Далее, для достижения целей «Уровня 1», необходимо выполнить цели по бизнес-процессам — «Уровня 2». Например, для выполнения целей функции продаж нужны следующие бизнес-процессы:

• Развитие клиентской базы
• Увеличение количественной дистрибуции
• Увеличение качественной дистрибуции
• Управление дебиторской задолженностью

Или для функции маркетинга:

• Развитие ассортимента
• Исследование рынка
• Организация BTL-акций
• Организация ATL-акций

Как вы уже догадались, выполнение целей «Уровня 2» достигается за счёт выполнения целей процедур — «Уровня 3». Процедура — это последовательность действий, выполняемая одним или несколькими сотрудниками в рамках бизнес-процесса. Например, для развития клиентской базы:

• Анализ продаж по ассортиментным позициям.
• Анализ продаж конкурентов.
• Анализ трендов развития рыночной конъюнктуры.
• Проведение сравнительного анализа потребительских характеристик.
• Выработка рекомендаций и предложений.

А выполнение целей «Уровня 3» достигается за счёт выполнения целей конкретных действий и операций — «Уровня 4».

Принцип вложенности: От операции к прибыли

Итак, картина полная: для достижения целей «Уровня 0» необходимо достичь целей «Уровня 1», которые, в свою очередь, достигаются за счёт целей «Уровня 2», для чего нужно достичь целей «Уровня 3», а они являются результатом достижения целей по каждому действию или операции «Уровня 4».

Конечно, в каждой компании свой набор бизнес-функций, процессов, процедур и операций. Но, по сути, всегда есть пять базовых уровней целеполагания. Насколько глубоко вы готовы детализировать планирование, зависит только от вас и ваших средств автоматизации. Ведь на «Уровне 0» целей единицы, на «Уровне 1» — десятки, на «Уровне 2» — сотни, на «Уровне 3» — тысячи, а на «Уровне 4» могут быть и десятки тысяч.

Очень важно соблюдать принцип вложенности. От «Уровня 4» до «Уровня 0» должна прослеживаться чёткая логическая связь. Сумма результатов нижнего уровня формирует результат более высокого уровня. Если вы обнаруживаете операции, процедуры, бизнес-процессы, результаты которых не являются необходимыми для достижения какой-либо цели верхнего уровня, задумайтесь! Скорее всего, это лишнее — то, что оттягивает ресурсы вашей компании, не внося вклад в достижение основной цели «Уровня 0».

Согласованность целей: Не навредить!

Цели должны быть согласованы. Это означает, что достижение одной цели не должно мешать или препятствовать достижению любой другой цели.

Пример: Финансовый директор ставит цель сократить финансовый цикл на 10% к концу отчётного периода. Он формирует задачи для коммерческого директора (сокращение дебиторской задолженности) и директора по логистике (сокращение товарных запасов). Расчёты сделаны, задачи розданы, и вроде бы всё верно.

Но! Дебиторская задолженность формируется за счёт неоплаченных отгрузок клиентам. С клиентами подписаны договоры, в которых определены и согласованы сроки оплаты. Если текущий уровень дебиторской задолженности соответствует условиям, то для её сокращения коммерческому директору нужно либо провести внеочередные переговоры по изменению условий оплаты, либо отказаться от работы с клиентами с самой большой отсрочкой.

И то, и другое негативно влияет на цели коммерческого директора по выполнению плана продаж и обеспечению необходимого уровня маржинальной доходности. Почему? Переговоры по сокращению срока оплаты, скорее всего, потребуют компенсации клиенту (например, дополнительной скидки), что уменьшит маржинальную доходность. Клиент, несмотря на скидку, может перенести часть закупок к конкуренту, менее требовательному к срокам оплаты, что снизит объём продаж. Отказ от работы с клиентами с максимальной отсрочкой, безусловно, сократит дебиторку, но также приведёт к сокращению продаж, доходности и, в конечном итоге, прибыли.

Понимая принцип согласованности, необходимо быть очень внимательными при выборе вариантов достижения своих целей.

SMART-цели: Чёткость и измеримость

Мысль, идея, просьба, ожидание превращаются в цель, когда они формулируются по принципам SMART:

• S (Specific — Конкретная): Формулировка цели должна быть чёткой, ясно описывающей, чего вы хотите достичь.
• M (Measurable — Измеримая): Результат должен быть измеримым. У вас должна быть отработанная методика измерения и соответствующий инструментарий.
• A (Achievable — Достижимая): Цель должна быть реалистичной. В момент формулирования цели вы должны быть уверены в её достижимости и понимать, за счёт каких усилий планируете её достигнуть.
• R (Relevant — Актуальная/Значимая): Достижение цели должно быть для вас актуальным и необходимым именно в установленные сроки. Пытаться достичь чего-либо неактуального — это напрасная трата времени и ресурсов.
• T (Timed — Ограниченная во времени): Срок достижения цели должен быть чётко определён.

Пример SMART-цели для бизнес-функции продаж: Достигнуть прироста продаж на 1% за счёт продажи 4 новинок клиентам категории А, а именно: обеспечить продажи на сумму не менее $10 000 в течение мая месяца.

Влияние на прибыль и ответственность

Как уже упоминалось: если достижение каких-либо целей не оказывает влияния на достижение цели «Уровня 0», или вы не можете установить причинно-следственные связи этого влияния, задумайтесь! Скорее всего, вы ставите неактуальные цели, которые не помогают вам в достижении главной цели.

И, конечно, обязательным условием является наличие ответственного за достижение каждой цели. Причём не просто ответственного, а ответственного, наделённого необходимым объёмом полномочий. Это важно! Чтобы назначение ответственного не было назначением «крайнего», необходимо убедиться, что сотрудник понимает, что от него требуется, и у него есть возможность использовать ресурсы, необходимые для достижения своих целей.

• За достижение цели «Уровня 0» отвечает генеральный директор перед собственником.
• За достижение целей «Уровня 1» отвечают руководители бизнес-функций (топ-менеджеры) перед генеральным директором.
• За выполнение целей «Уровня 2» отвечают начальники отделов перед руководителями бизнес-функций.
• За выполнение целей «Уровня 3» и «Уровня 4» отвечают конкретные ведущие специалисты, специалисты, исполнители перед своими непосредственными начальниками.

В результате выстраивается очень чёткая система взаимосвязанных, согласованных, корректно сформулированных целей. За достижение каждой из них есть свой ответственный сотрудник, эффективность работы которого строится на основе полноты и своевременности достижения результатов по целям, которые он принял и за которые несёт личную ответственность.

Используя такой подход, достаточно несложно выстроить систему отчётности, которая будет показывать прогресс на каждом уровне целеполагания и помогать принимать своевременные управленческие или корректирующие решения.

 

Филянин С.Н.

09.2025г.