LAM — новое мышления для бизнеса!

LAM – методология избежания потерь!

«Тот, кто познал причины, владеет последствиями.»

Аристотель.

LAM (Loss Avoidance Methodology) — это способ управленческого мышления, основанный на поиске и устранении фундаментальных причин потерь. Он помогает увидеть взаимосвязи, которые скрыты за повседневными операциями, и использовать уже существующие и новые инструменты бизнеса рационально и с максимальной эффективностью.

Что такое LAM и почему мы думаем, что эта методология позволит вам избежать потерь? Потому что LAM – это методология, которая возникла как квинтэссенция личного опыта применения успешных решений и переосмысления, казалось бы, привычных инструментов бизнеса.

Мы не претендуем на создание новой управленческой модели, но надеемся, что нам удалось найти, как максимально эффективно и рационально использовать то, что уже хорошо себя зарекомендовало.

Кто давно в бизнесе, тот знает. Нет «волшебной» таблетки или «секретного» алгоритма, использование которого гарантирует успех. У одних прорыв после внедрения TQM (тотального управления качеством), а другим не зашло. Кто-то в восторге от ТОС (теории ограничений Э.Голдратта), а кто-то не увидел в ней ничего полезного. Таких примеров – много. Уверен, вы их тоже знаете.

Мы попробовали опереться на то, что принимается всеми. Вне зависимости от рыночного сегмента и уровня зрелости бизнеса. Что в разной интерпретации мы видим в различных «прорывных» методиках.

Фундаментальные понятия управления бизнесом.

В физике, фундаментальными частицами называются те частицы, которые на текущий момент считаются неделимыми. Те, внутренняя структура которых еще не открыта.

Это похоже на то, что принято в рынке лекарственных средств. Торговых названий много, а действующее вещество одно. Как фундаментальная частица. Форма разная, упаковка разная, цена разная, названия разные – а действие лекарства от этого никак не меняется. Суть – одна.

Наверное, трудно спорить, что в мире существует иерархия, причинно-следственные связи, переход количественных изменений в качественные, социальная и индивидуальная психология, дихотомия, вовлеченность — список можно продолжать.

Я понимаю, что в короткой статье, можно только обозначить направление, поверхностно обсудить некоторые понятия, но с чего-то надо начинать.

Итак, я предпринял попытку добраться до фундаментальных понятий управления бизнесом. Казалось бы, ничего сложного. Почти все где-то учились и слушали лекции по менеджменту. А много ли вы из этих лекций помните, все ли применяете? Сложилась ли у вас после окончания вуза четкая картинка что и как делать? Почему происходит именно это, а не другое?

Рассмотрим фундаментальное понятие дихотомия. Что это такое? Это двойственность. Это разделение чего-либо на противоположности. Например:

cвет и тьма,
вкусное и невкусное,
порядок и хаос,
добро и зло,
объективное и субъективное,
прибыль и убыток,
положительный CF и кассовый разрыв,
успех и неудача
проактивность и реактивность …

Мы все время сталкиваемся с понятием дихотомия, а часто ли задумываемся об этом. Когда мы стремимся обеспечить прибыль – значит мы стараемся не допустить убытков. Когда хотим получить свободный денежный поток – стремимся высвободить связанные средства из запасов и дебиторки. Все связано.

Когда я говорю о LAM, я говорю не о необходимости знать и применять существующие или создавать новые инструменты, я говорю о необходимости настроить свое мышление на поиск фундаментальных причин, правил, параметров.

Пример: правило Toyota — «пять почему».

Чтобы понять, как работает мышление LAM, обратимся к известному инструменту — правилу «пять почему». Вроде как все просто. Задавай пять раз вопрос почему – определишь истинную проблему. Пробовали? Получается? Вот и у большинства тоже не очень. А почему? Потому что работает этот инструмент на основе понимания и применения трех фундаментальных понятий. Иерархия, причинно-следственные связи и дихотомия. Объясню подробнее.

Давайте представим такую ситуацию. Клиент жалуется, что в его заказе пришло совершенно не то, что он заказывал. Проблема, надо разобраться. Менеджер, который работает с этим клиентом хочет разобраться, в чем проблема, почему так получилось. Он звонит на склад и спрашивает заведующего складом: «Почему у клиента в заказе не то, что он заказывал?». И получает ответ: «Не знаю, не морочь голову, у меня тысячи заказов. Может, экспедиция перепутала.»

Что дальше? Конечно, можно попробовать продолжить в том-же духе и попробовать еще четыре раза задать вопрос заведующему складом. Результат очевиден. Менеджер будет послан, как минимум заниматься своими делами.

Но проблему-то надо решить.

Если бы менеджер попробовал выстроить причинно-следственные связи, то его первый вопрос должен бы быть клиенту. «На упаковке был написан ваш адрес и фамилия?». И если бы клиент ответил: «Да, я бы не взял чужую посылку. Я проверил перед тем, как расписаться.» То становится понятным, что проблема не в том, что экспедитор перепутал заказы, а в том, что на складе при отборке положили в посылку не ту продукцию.

Тогда, немного понимая психологию, следующий вопрос можно было бы задать заведующему складом: «В заказ №33, от такого-то числа, ошибочно положили не ту продукцию. Клиент возвращает весь заказ. Разберитесь почему произошла такая ошибка. И не сработал контроль, он же у вас есть? Может нам сейчас начнут возвращать заказы c ошибками и другие клиенты?».

Проблема перестала быть только проблемой менеджера и его клиента. Она стала проблемой заведующего складом, потому что он должен понять, где не сработала установленная им процедура контроля качества отборки. Ведь по идее, все посылки отбираются с использованием сканеров и перед отправкой должны проверяться контролерами.

Суть процедуры отборки и контроля подчинена понятию дихотомии. Отобрано верно или нет комплектовщиком, а на контроле соответствует отборка или не соответствует заказу. И опять же причинно-следственные связи.

Следующий вопрос уже задает заведующий складом своему старшему бригады контролеров. «Почему заказ номер 33 от такого-то числа был выпущен с неправильными вложениями?». И получает, например ответ своего подчиненного: «Да потому, что у нас не хватает контролеров, и чтобы не выпадать из графика доставки, я дал команду проверять только каждую вторую посылку, скорее всего та, что с ошибкой не попала под контроль.»

И еще один вопрос бригадиру комплектовщиков: «У нас неверно отобранный заказ номер 33 такого-то числа, разберись кто отбирал и почему отобрал с ошибкой.» Ответ мог бы быть следующим: «Отбирал Боб, он был на смене и несколько раз жаловался, что его сканер сбоит, но потом вроде все заработало».

Таким образом, уже на этом уровне появились проблемы:

нехватки персонала (это к HR, производительности и расчету ресурсов),
самостоятельного принятия решения бригадиром контролеров об изменении параметров, какие заказы проверять, а какие нет (это к заведующему складом и распределению полномочий),
сбоев оборудования комплектовщиков, с которым никто не разобрался, которое похоже и привело к ошибке отборки (это к бригадиру комплектовщиков и к IT)

Теперь включается понятие иерархии. Проблемы на уровне действий (ошибка в отборке), не были обнаружены на уровне процедуры контроля из-за изменения параметра (проверить каждый второй заказ), для соблюдения правила (график доставки не должен нарушаться).

Правило «пять почему» сработало. Появились реальные более глубокие причины, выяснение возникновения которых, это уже свои «пять почему». К бригадиру контролеров, к бригадиру комплектовщиков, HR, IT. Ведь если просто отмахнуться и наказать «виновного» — комплектовщика Боба, то он конечно расстроится, но вот решит ли это проблемы, которые вылезли?

Так что же получается. Вроде как незначительная на старте проблема, показала наличие системных недостатков на уровне организации, с которыми надо что-то делать. Ведь если с тем, что приводит к ошибкам, ничего не делать, то со временем это приведет к еще большим ошибкам. А ошибки в бизнесе как правило приводят к потерям. Соответственно потери приводят к уменьшению прибыли. Причем, до этого случая эти проблемы оставались скрытыми для менеджмента.

Из этого примера становится ясно, что LAM — не просто способ анализа, а целая система мышления. Посмотрим, как она применяется пошагово.

Алгоритм LAM.

LAM – учит, что чтобы правильно и с пользой использовать какой-либо инструмент, необходимо понять на какие фундаментальные понятия он опирается и соответственно разобраться почему и как он работает с максимальной эффективностью. Если потери перестают уменьшать прибыль, то вы получаете максимально возможную прибыль в тех рыночных условиях, в которых уже находитесь. Потерь надо избегать!

Мало того, что нас окружает непредсказуемый мир, постоянно меняющий условия и создающий дополнительные угрозы, так еще и внутренняя неэффективность съедает существенную часть прибыли, снижая рациональность использования вовлеченных ресурсов.

Если вы захотите применить LAM в своем бизнесе, то вам придется:

уметь определять в чем ваши потери, для чего научиться смотреть на бизнес под «микроскопом», и видеть то, что раньше не видели,
выявлять истинные причины возникновения потерь, скрупулёзно выстраивая причинно-следственные связи,
научиться оценивать количественно и качественное влияние потерь на прибыль,
находить решения, которые позволят избежать потерь, используя те инструменты, в которых вам понятны фундаментальные понятия и принципы, на которых они основаны,
реализовывать принятые решения, четко измеряя достигнутые результаты,
отслеживать, как сработали ваши решения по потерям, которые были выявлены,
анализировать полученные результаты,
делать соответствующие выводы,
снова искать потери, которые пока от вас скрыты.

Так выглядит упрощенный алгоритм применения LAM.

Аналогично можно разобрать любой инструмент и сделать вывод, а вы точно готовы его применять? Уверены, что он сработает и поможет вам решить возникшую проблему?

Пример: TOC – управленческая дилемма.

Приведу еще один пример. Популярный в ТОС — управленческая дилемма. Что это как не дихотомия? Ведь дилемма возникает, когда вам необходимо сделать выбор между двумя вариантами. Повысить прибыльность за счет увеличения наценки или за счет дополнительной скидки. Кто в теме, тот понимает сложность выбора.

Поднятие наценки может привести к росту доходности при условии, что продажи не упадут. А могут и упасть. Тогда наценка будет высокой, а доходность не увеличиться. Скидка по идее должна дать увеличение продаж, а вот будет ли его достаточно чтобы повысить доходность, не факт.

Необходимо учесть психологию покупателя в части понимания факторов влияния на принятие им решения о покупке, и психологию участников, принимающих решение, установить причинно-следственные связи влияния цены на объемы продаж и неплохо бы выяснить какова корреляция наших продаж и активностей конкурентов.

А как обычно происходит. Продажи говорят: «Дайте скидку — мы всех порвем.». Финансы же отвечают: «Ваша скидка приведет нас к убыткам, надо повышать наценку.» И получается, что прав тот, у кого больше прав.

Инструмент-то отличный, когда видна альтернатива, есть возможность рассчитать экономический эффект от каждой, причем в зависимости от цели, краткосрочный или долгосрочный. Тогда принятие решения будет на основании расчётных моделей, основанных на фундаментальных понятиях, а не на основе чьих-то эмоций и расчета на авось.

Например, одна производственная компания применила LAM, чтобы разобраться с постоянными перерасходами в логистике. После анализа причин выяснилось, что 60% потерь возникали из-за неясных полномочий при изменении маршрутов доставки. После перераспределения ролей и контроля отклонений затраты снизились на 12% за квартал.

С чего начать. Как начать применять LAM на практике?

Как говорили мудрецы: «начало – половина всего». Какой бы ни сложной казалась LAM, всегда можно начать с малого и убедиться в полезности и применимости:

Выберите одну проблему, с которой вы регулярно сталкиваетесь (например, задержки поставок или рост затрат).
Пропишите все известные причины — и задайте к каждой 3–5 раз вопрос «почему».
Определите, какие причины находятся в вашей зоне контроля, а какие — системные.
Найдите одну точку, где устранение причины может принести наибольший эффект без инвестиций.
Зафиксируйте результат и оцените, какие потери удалось избежать.

Если повторять этот алгоритм, то со временем вы увидите проблемы, о которых раннее даже не догадывались. Применяя этот подход системно, вы постепенно сформируете в компании культуру LAM — культуру предотвращения потерь, а не их последствий

LAM – как привычный образ управленческого мышления.

Конечно, это не просто. Но разве мы задумываемся, что любой наш разговор состоит из фраз, которые в свою очередь состоят из слов, слова из букв, а буквы из звуков, а звуки из колебаний воздуха на определенных частотах, которые принимаются улиткой во внутреннем ухе и преобразуются в электрические сигналы которые передаются в виде нервных импульсов по слуховому нерву в определенные зоны мозга, где распознаются как звуки, слова, фразы, беседа. И это мы еще не говорим о смыслах.

Да это цепочка причинно-следственных связей. Но она у нас воспринимается автоматически. Мы натренировали это за счет большого количества повторений и высокой мотивации.

Так и LAM говорит о том, что новое мышление необходимо натренировывать шаг за шагом, решение за решением, проблема за проблемой. Понимание фундаментальных основ, которыми мы оперируем, приходит со временем и тогда вероятность того, что истинная причина проблемы будет определена правильно, выбранный инструмент сработает как задумано, а потери начнут превращаться в прибыль – становится многократно выше.

С помощью мышления по LAM вы сможете сохранить субъектность по отношению к своему бизнесу, а не стать для него объектом.

Главная идея LAM.

Не бороться с последствиями, а понимать и управлять причинами, создающими потери. LAM — не столько про методологию, сколько про универсальный способ управленческого мышления!