МЕТОДОЛОГИЯ АДИЗЕСА: ПОПЫТКА КРИТИЧЕСКОГО РАССМОТРЕНИЯ

Подход И. Адизеса сегодня широко известен, им пользуются крупные консалтинговые компании, руководители крупнейших предприятий и холдингов, а также владельцы малых и средних бизнесов. Созданные в разных странах представительства Института И. Адизеса ведут активную работу по распространению подхода, оказывают помощь владельцам и топ-менеджерам.

Сама идея жизненного цикла бизнеса интуитивно воспринимается как убедительная, даже бесспорная. Классификации, разработанные в рамках подхода, выглядят вполне инструментальными и практически полезными.

Однако, хотя адепты подхода применяют его умело и виртуозно, очевидно, что не для всех управленцев этот подход годится, и не во всех случаях именно подход И. Адизеса является решением проблемы.

Есть пословица, что настоящий летчик-испытатель может летать на чем угодно, хоть на табуретке. Настоящий управленец может пользоваться практически любой методологией (если, конечно, это целостная методология, а не гремучая смесь из абсурдных утверждений и интуитивных озарений), и бизнес-проект «взлетит». В то же время неумелый управленец может применять любые методологии, и это не даст никакого положительного эффекта.

Поэтому наивно принимать факт знакомства управленца с методологией за проявление его управленческой компетенции. Компетенции и знания соотносятся не столь непосредственно.

Цель данной публикации — представить наиболее острые критические выпады против подхода И. Адизеса и посмотреть, каким образом сам подход И. Адизеса демпфирует эти удары.

Критический выпад №1.

В подходе И. Адизеса предполагается, что каждая компания следует этапам жизненного цикла, меняя основные характеристики системы управления. Этот тезис выглядит бесспорным, пока мы не начинаем применять высказанную в нем идею к реальным компаниям. Если компания каждый год или каждые два года меняется, инициируя новые бизнес-направления, то каждое бизнес-направление — это новый старт, начало нового жизненного цикла. При этом некоторые из новых направлений через 3-5 лет могут стать основными направлениями бизнеса. Как же, по И. Адизесу, должна строиться система управления компании, в которой, например, пять новых бизнесов, стартовавших, соответственно, 5, 4, 3, 2 и 1 год назад?

Стадия жизненного цикла — это не более, чем иллюстрация, метафора, которая делает подход И. Адизеса легко воспринимаемым и понятным. По сути, знаменитая кривая отражает суммарное влияние трех пар противоположных параметров системы управления: «гибкость — жесткость», «эффективность — неэффективность», «простота — сложность». Эффективность тесно связана с прозрачностью (подотчетностью), поскольку эффективный бизнес всегда информационно прозрачен, генерирует достоверные отчеты, на основе которых можно принимать эффективные решения.

Если компания гибкая, эффективная и простая — это стадия «детства», и понятно, что для нее не могут быть адекватны сложные подходы, бюрократические системы. Когда компания выходит на уровень бизнеса, для которого требуется специализация и разделение ответственности (например, из-за большого количества бизнес-направлений), ее эффективность может снизиться, если система управления не будет вовремя усложнена. Повышение сложности и некоторое уменьшение гибкости могут обеспечивать более высокую эффективность. Это стадия «Высокой активности» или период «Go-Go», который завершается, когда оказывается необходимым очередное усложнение и повышение жесткости системы управления, теперь уже сложность системы управления становится настолько высокой, что в компании появляется бюрократия и начинается децентрализация власти (делегирование полномочий топ-менеджерам), то есть гибкость системы обеспечивается за счет распределения управляющей функции по направлениям деятельности.

Стадия Расцвета, следующая за своей юностью, характеризуется еще большим усложнением системы управления и обретением баланса между жесткостью и гибкостью, который возникает при внедрении системного подхода к управлению компанией.

Мы предоставим читателю самостоятельно рассмотреть, как меняются значения противоположных параметров системы управления на дальнейших стадиях жизненного цикла. Но, полагаю, идея подхода ясна.

На любой стадии из-за ошибок управленцев (тех, которые «не умеют летать на чем угодно»), компания может потерять эффективность и умереть, что и нарисовано на кривой жизненного цикла в виде боковых ветвей, ведущих к гибели.

Приведенный нами анализ обеспечивает понимание того, что дело вовсе не в жизненном цикле, что жизнь компании не предопределена так же, как жизнь отдельного организма, который рождается, переживает детство, юность, взросление, стареет и умирает. Компании могут и не стареть. Жизненный цикл — всего лишь иллюстрация сочетания трех пар противоположных параметров системы управления, которые подбираются как оптимальные для каждой компании и для каждой бизнес-ситуации. Мы можем сказать даже больше: периодически компания может возвращаться назад по кривой жизненного цикла, обеспечивая необходимый уровень эффективности, гибкости-жесткости и сложности системы управления.

Поэтому, если компания регулярно создает новые бизнесы, это вовсе не означает, что она возвращается к началу своего пути: сложность ее системы управления пропорционально растет, чтобы обеспечить необходимую эффективность и требуемое сочетание жесткости и гибкости. В этом заключается главная идея подхода. Определив, какая система управления будет максимально адекватна и эффективна в данном случае, мы можем начать выстраивать ее, двигаясь от абстрактных целевых параметров системы управления к конкретным вещам: миссии, ценностям, функциям, бизнес-процессам, распределению полномочий и ответственности, построению BSC, созданию необходимой управленческой отчетности, привязке KPI к бонусам сотрудников и так далее.

Критический выпад №2.

В подходе И. Адизеса широко используются витамины менеджмента PAEI, которые обычно расшифровываются следующим образом:

• P — производство результатов (функционирование)
• A — администрирование, порядок, дисциплина
• E — предпринимательство, творчество, риск, развитие
• I — интеграция, создание атмосферы сотрудничества и взаимодействия, самоорганизация и корпоративная культура

Выделение именно этих ролей (характеристик, качеств, витаминов менеджмента) выглядит несколько странным, поскольку все они выделены из разных оснований классификации, то есть не являются целостностью, в которой выделены части, соответственно, возникает вопрос полноты этих характеристик.

 

В некотором смысле «витамины менеджмента» — это способ популяризации подхода И. Адизеса. Они просты и интуитивно понятны. Подобрать общее основание для классификации вполне возможно, хотя нигде в книгах И. Адизеса оно явно не описано. По сути, выделенные характеристики представляют собой две противоположные пары параметров, описывающих стили управления. Их можно переформулировать так: «функционирование» — «развитие», «дисциплина» — «самоорганизация». Если построить декартовы координаты с этими характеристиками и измерить соответствующие проявления стиля управления у топ-менеджеров Вашей компании (на диаграмме Вы видите шесть точек, соответствующих координатам шести топ-менеджеров), Вы получите представление о том, где «центр» масс Вашего облака точек, визуализирующих стили управления. Для построения такой диаграммы, имеющей отношение к Вашей компании, Вам следует попросить своих топ-менеджеров пройти тест на измерение показателей PAEI, а затем найти разность E и P (вычесть из E показатель P), таким образом Вы получите координату по горизонтальной оси, а затем найти разность I и A (вычесть из I показатель A), таким образом получив координату по вертикальной оси.

Если Ваша компания больше склоняется к дисциплине и функционированию, то Вы «стареете» по кривой жизненного цикла, если к самоорганизации и развитию — то Вы развиваетесь. Следует подчеркнуть, что никто не запрещает Вам вовремя сориентироваться, и полностью поменять стили управления в Вашей компании, тем самым переместившись по кривой жизненного цикла в другую область.

Критический выпад №3.

 

«Витамины менеджмента» PAEI часто связывают со стадией жизненного цикла. Предполагается, что существуют определенные предпочтения, определяющие стиль управления и стадию, на которой находится компания. Однако, разные подразделения компании имеют разные показатели PAEI. Иначе и быть не может. Трудно представить службу безопасности или бухгалтерию, в которых стиль управления описывается как paEi. Очевидно, сам концепт «стиля управления, который является предпочтительным для данного этапа жизненного цикла», не выдерживает даже элементарной критики. Повсюду в компании, а особенно в такой компании, где регулярно возникают новые бизнес-направления, стили управления будут разными, и говорить о каком-то «едином», «лучшем» или «подходящем», выдумывая разные способы выведения интегрированного показателя, так же наивно, как на основе средней температуры по больнице судить о состоянии здоровья пациентов.

Связь выраженности тех или иных составляющих в стиле управления со стадией жизненного цикла в подходе И. Адизеса носит в значительной степени иллюстративный характер, показывающий, что чем старше компания, тем больше в ней бюрократии и жесткости, и меньше предпринимательства и самоорганизации.

Классификация PAEI — это не более, чем язык, на котором можно говорить о таких качественных характеристиках компании как целого. И. Адизес нигде не утверждает, что все ключевые управленцы компании, находящейся на данной стадии жизненного цикла, должны иметь соответствующий профиль выраженности показателей PAEI.

В подходе И. Адизеса трудно увидеть какую-либо жесткость и детерминированность, неизбежность тех или иных процессов. Наоборот, весь пафос подхода состоит в том, чтобы уйти от предначертанности, сознательно выбирать наиболее эффективную систему управления, и даже в значительной мере управлять возрастными изменениями, иногда поворачивая социальное время вспять или останавливая его.

Используя предложенные выше декартовы координаты, и нанеся на них ваших управленцев, Вы легко вычислите геометрический центр точек (как среднее арифметическое всех горизонтальных и вертикальных координат), и увидите, в каком квадранте он расположен. Затем Вы можете посчитать дисперсию (разброс точек от геометрического центра), и, таким образом, получить численное выражение степени определенности единого стиля управления в компании. Посчитав для каждой пары точек скалярные произведения векторов, проведенных из каждой точки в геометрический центр, Вы получите коэффициент k, отрицательные значения которого будут обозначать «потенциальный управленческий конфликт», а положительные — «потенциальный управленческий союз», а модуль коэффициента сможете интерпретировать как степень выраженности управленческого конфликта или союза. Таким образом, используя язык PAEI и декартовы координаты, Вы можете получить управленческую модель Вашей компании, спектр управленческих стратегий, которые потенциально может реализовать Ваша команда.

PAEI — это не более, чем модель. И хотя модель является одним из весьма известных способов изучения реальности, не стоит путать карту с местностью, а модель с реальностью, не стоит забывать, что модель не может быть истинной или ложной, она является инструментом, а к инструменту эти понятия неприменимы. Может ли быть истинным или ложным молоток, например? Или отвертка? Зато модель может быть применимой или неприменимой, полезной или бесполезной, удобной или неудобной. Мы хотим сказать, что подход И. Адизеса, по сути, инструментален. И вы можете использовать его или не использовать. Ведь если Вы читаете эти строки, Вы — управленец, а управленец отличается от управляемого тем, что сам создает условия и обстоятельства, в которых осуществляется деятельность, в том числе сам выбирает, какие модели применимы или не применимы в ¹этой конкретной ситуации.

Вывод.

Компании могут жить столетиями и не стареть. Подход И. Адизеса — не догматическая система, которая «принуждает» все компании двигаться строго по начерченной кривой жизненного цикла. Это всего лишь один из инструментальных подходов, который умелые управленцы могут использовать в своей повседневной работе.

Сергей Филянин, Александр Шохов