Сложно о простом!

Если в профессиональной среде задать вопрос о правиле Парето, редкий специалист задумается хотя бы на несколько секунд. В голове сразу всплывает волшебное соотношение 80% на 20%. Применение правила очень разноплановое. Мне нравится – ‘20% усилий дают 80% результата’ или ‘20% ассортимента генерируют 80% продаж’, ‘от 20% усилий зависит 80% успеха’ и т.д. Я попытался, используя правило Парето и ABC анализ разобраться, как можно эти инструменты использовать в управлении товарными запасами, и вот что у меня получилось. Предположим, что у вас есть торговая компания. В ассортименте постоянно присутствует около 1000 позиций. Если проанализировать продажу ассортимента по доле в обороте и доле в наценке, то получится ABCXYZ анализ или матрица, состоящая из 9 ячеек.

Оборот/наценка	X	Y	Z	%
А	AX	AY	AZ	80%
B	BX	BY	BZ	15%
C	CX	CY	CZ	5%
%	80%	15%	5%	100%

Применяя правило Парето можно принять, что ассортимент категории А обеспечивает 80% продаж, категории В – 15% и категории С –5% соответственно. Аналогично, ассортимент категории Х – обеспечивает 80% наценки, Y – 15% и Z – 5% соответственно. Интересно, а сколько продаж и наценки генерирует каждый из 9 ячеек матрицы? Несложный подсчет показывает следующее:

	X	Y	Z
А	AX=64%	AY=12%	AZ=4%	80%
B	BX=12%	BY=2,25%	BZ=0,75%	15%
C	CX=4%	CY=0,75%	CZ=0,25%	5%
	80%	15%	5%

То есть. выходит, что, например, ассортимент категории АХ – обеспечивает 64% продаж и 64% наценки. Конечно, слишком смело было бы предположить, что ассортимент, дающий 64% продаж, точно совпадает с ассортиментом, дающим 64% наценки, скорее всего есть ряд артикулов, попавших в категорию А, но не попавших в категорию X и наоборот, но пересечение обычно достаточно существенно. На данный момент – это не столь важно. Сколько же артикулов попадет в какую-нибудь ячейку матрицы анализа. Какой шириной ассортимента можно достичь 64% продаж и наценки. Или сколько позиций попадает в ячейку АХ? Согласно правилу Парето, 20% ассортимента должно обеспечить 80% продаж. То есть. категория А ассортимента соответствует 20% ассортимента или 200 артикулам. Сколько же попадет в категорию В и С или сколько позиций обеспечат наценку в категориях X, Y или Z. Логично предположить, что категория В и С вместе объединяют оставшийся ассортимент или 800 артикулов. Но в каком соотношении? Для расчета поможет использование принципа золотого сечения. Чтобы не напрягать, напомню: «Золотое сечение (золотая пропорция, разделение в крайнем и среднем отношении) – разделение величины (например, длины отрезка) на две части таким образом, при котором отношение большей части к меньшей равно отношению всей величины к ее большей части. Приблизительная величина золотого сечения равна 1,6180339887 по источнику «Википедия». Таким образом, получаем следующее распределение ассортимента:

	X	Y	Z
А	AX	AY	AZ	20%
B	BX	BY	BZ	30%
C	CX	CY	CZ	50%
	20%	30%	50%

или

	X	Y	Z
А	AX=4%	AY=6%	AZ=10%	20%
B	BX=6%	BY=9%	BZ=15%	30%
C	CX=10%	CY=15%	CZ=25%	50%
	20%	30%	50%

	X	Y	Z
А	AX=40	AY=60	AZ=100	20%
B	BX=60	BY=90	BZ=150	30%
C	CX=100	CY=150	CZ=250	50%
	20%	30%	50%

То есть. выходит, что всего 4% ассортимента, или в нашем примере 40 позиций, должны обеспечивать 64% продаж и 64% наценки? А 25% ассортимента CZ, или 250 позиций, создают всего 0,25% продаж? Интересно выходит. То есть, если правильно управлять ассортиментом, то выпадение в OOS нескольких позиций категории AX может привести к катастрофе, а выпадение в OOS даже значительного ассортимента в категории CZ можно даже не заметить. В нашем примере, выпадение в OOS одной позиции ассортимента AX может обойтись нам потерями продаж в размере до 1,6%, тогда как выпадение одной позиции в категории CZ – равнозначно потерям около 0,001% или в 1600 раз меньше. Используя приведенную выше логику, можно перейти к закономерностям, которые следует учитывать при управлении запасами. Идеальный вариант, когда большая часть остатков находится в ассортименте, генерирующем большую часть оборота, и когда остатки по позициям, не дающим значительных продаж, минимизированы. То есть. если предположить, что продажи распределяются как на Табл.2, то запасы должны распределиться аналогичным образом.

Запасы	X	Y	Z	%
А	AX=64%	AY=12%	AZ=4%	80%
B	BX=12%	BY=2,25%	BZ=0,75%	15%
C	CX=4%	CY=0,75%	CZ=0,25%	5%
%	80%	15%	5%	100%

Ассортимент категории AX должен обеспечиваться 64% запасов. Если предположить, что преследуется цель обеспечить оборачиваемость товарных запасов на уровне 12 раз в год, или другими словами поддерживать запасы на уровне одного месяца продаж, то запас товара по категориям должен соответствовать продажам по тем же категориям. Никто не мешает заложить в алгоритм поддержки запасов на уровне оборачиваемости 24 или запасов на уровне 2-х недель продаж. Вопрос здесь уже в планограммах, минимальных партиях снабжения и их периодичности. Например, если 1000 позиций ассортимента генерируют нам 10000 грн продаж в себестоимости, при оборачиваемости товарных запасов равной 12, среднемесячный запас будет равен 10000 грн, из которых:

Запас грв.	X	Y	Z	%
А	AX=6400	AY=1200	AZ=400	80%
B	BX=1200	BY=225	BZ=75	15%
C	CX=400	CY=75	CZ=25	5%
%	80%	15%	5%	100%

Как должно распределиться внимание к управлению запасами? Как вы уже догадались, опять же согласно правилу Парето. 80% внимания необходимо уделить 20% ассортимента, а для обеспечения 80% продаж необходимо только 20% процентов вашего внимания (времени)  Табл.6. Подумайте, как правило, все с точностью до наоборот. Давайте попробуем предположить, что мы не видим разницы в ассортименте с которым работаем и стараемся все равно внимательно и придирчиво управлять каждым артикулом, который мы продаем. Звучит вроде бы правильно, но сравним цифры. К примеру, предположим, что для максимально качественного управления ассортиментной позицией необходимо потратить 5 мин в неделю. Тогда, для управления по всему ассортименту необходимо 5000 мин рабочего времени, или 83 часа, или 2 специалиста, и это при одинаковой работоспособности все 8 ч рабочего дня. Если применить принцип распределения внимания в соответствии с важностью ассортиментной позиции, то время управления всем ассортиментом сократится. На 200 позиций категории А специалисты потратят 1000 мин. в свое время, а на остальные 800 – всего 250 мин. или 1250 мин., что равно 21 часу или работе 1 специалиста на полставки. То есть. в 4 раза меньше. Конечно, этот расчет подходит для однородного ассортимента (в одной категории), но выгода очевидна. Есть за что бороться!

Будучи последовательным в применении этой логики, со временем можно привести запасы в соответствие с продажами и ассортиментом, что позволит управлять оборачиваемостью запасов, минимизировать потери от OOS, минимизировать средства замороженные в неликвидных остатках и как следствие – увеличить продажи и прибыль. А сколько высвобождается рабочего времени, даже представить сложно!