Название:

LAM efficiency triangle – треугольник эффективности.

Кратко:             

Управленческое правило для оценки эффективности ваших подчиненных. Насколько близка их эффективность к 100%, и все ли вы для этого сделали. При условии, что Эффективность – это достижение поставленных и принятых исполнителем целей. Соответственно, когда эффективность сотрудника 100% — это означает, что 100% целей, которые были перед ним поставлены и были им приняты к исполнению – выполнены так как и ожидал его руководитель. А вот если эффективность равна 33%, то это означает, что только треть целей, были достигнуты с приемлемым качеством исполнения.

Подробно:

Каждый сотрудник приходит на работу для того, чтобы либо реализовать, либо приблизиться к реализации своих целей. Он изначально готов обменять свое время и умения на достойное вознаграждение и в большинстве случаев нацелен на качественную и эффективную работу. Однако, его эффективность напрямую зависит от трех факторов. Их можно еще назвать «Правилом Трех нравится»:

— занят ли он работой, которая ему нравиться, которая соответствует его компетенциям;

— находится ли он в условиях, которые ему нравятся;

— и получает ли он вознаграждение, которое ему нравится, которое он считает справедливой оценкой своего труда.

Для более легкого восприятия, это правило можно визуализировать как треугольник эффективности:

Итак. Работа – нравится и соответствует имеющимся компетенциям. Это значит, что вы не поручаете дизайнеру – разгружать вагоны, а врачу – продавать автомобили. Принимая на работу специалиста с определенным набором компетенций – поручите ему работу, которая максимально им соответствует.

Когда сотруднику нравятся условия? Когда ему подходит его рабочее место, когда в коллективе – хорошие рабочие отношения, когда руководитель справедлив и внимателен. Факторов на самом деле больше, но необходимо обеспечить те, которые сотрудник считает для себя критичными. Для кого-то это гибкий график, а для кого-то близость к метро. Это не просто, но результат того стоит.

Когда нравится вознаграждение – тогда, когда оно соответствует достигнутым договоренностям, нет задержек и непонятных перерасчетов. Когда сотрудник считает его справедливым в данный момент.

Чтобы была возможность использовать количественную оценку я предлагаю использовать следующее допущение. Вес каждого фактора:

  • Компетенции: «+33%», если сотруднику нравится то, чем он занимается и «-33%», если не нравится;
  • Условия: «+33%», если сотруднику нравятся условия работы и «-33%», если не нравятся;
  • Доход: «+34%», если сотруднику нравится его доход и «-33%», если он считает доход не справедливым.

Фактор дохода намеренно усилен, так как именно он чаще всего является триггером неудовлетворенности.

Тип сотрудника Компетенции Условия Доход Эффективность
Мертвая зона нет нет нет -100%
Профессиональный донор есть нет нет 30%
Счастливый стажер нет есть нет 33%
Паразит нет нет есть 34%
Голодный профи есть есть нет 66%
Токсичный мастер есть нет есть 67%
Бюджетный балласт нет есть есть 67%
Драйвер системы есть есть есть 100%

 

В таблице – хорошо видно, что комбинация указанных факторов позволяет описать восемь типов сотрудников. От типа сотрудника «Мертвая зона», который больше вредит, чем приносит пользы, и скорее разрушает то, что создано другими сотрудниками, до типа «Драйвер системы» — который отдается работе полностью.

Если вы провели небольшой опрос или анкетирование и выяснили, что большинство ваших подчиненных не удовлетворены одним или двумя факторами, вы, как менеджер, используете свои ресурсы не более чем на 50%. Представьте сколько вы теряете?

Задача менеджера — не обеспечить 100% всем, это скорее всего мало реально, а системно повышать среднюю эффективность своего коллектива.

Как же достичь максимума? Для этого необходимо выполнить следующий алгоритм:

  • провести диагностику своего коллектива, заполнить таблицу удовлетворенности по трем факторам;
  • в личной беседе с каждым, выяснить, что оказало решающее влияние на его негативную оценку, составить перечень по каждому фактору;
  • оценить, есть ли возможность исправить, то, что не устраивает сотрудников;
  • исправить, то, что возможно, провести откровенную коммуникацию с коллективом о том, на что можно рассчитывать, а на что нет;
  • по результатам, вернуться к первому шагу и запустить новый цикл проведя диагностику.

Если после каждого цикла, вы будете что-то исправлять, дорабатывать, делать лучше, то и эффективность каждого в коллективе будет повышаться. А те, кого не устраивают достигнутые условия – будут меняться сами, или по вашей инициативе.

Обратите внимание на то, что для вас, соответствие трем факторам должен обеспечить ваш руководитель, а для него, соответственно его начальник!

Вывод:

Знание инструмента LAM Efficiency triangle и умение его использовать, дает менеджеру любого уровня отличную возможность системно увеличивать эффективность использования доверенного ему человеческого ресурса.

 Филянин  С.

02.2026г.