Если в профессиональной среде задать вопрос о распределении Парето, редкий специалист задумается хотя бы на пару секунд. В голове сразу всплывает волшебное соотношение 80 на 20. Применение правила весьма разнопланово. Мне нравится — «20% усилий дают 80% результата» или «20% ассортимента генерируют 80% продаж», «от 20% усилий зависит 80% успеха» и т.д. Я попробовал используя правило Парето и ABC анализ разобраться, как можно эти инструменты использовать в управлении товарными запасами, и вот что у меня получилось.
Предположим, что у вас торговая компания. В ассортименте постоянно присутствует порядка 1000 позиций. Если проанализировать продажи ассортимента по доле в обороте и доле в наценке, то получится ABCXYZ анализ или матрица, состоящая из 9 ячеек.
| Оборот/наценка | X | Y | Z | % |
| А | AX | AY | AZ | 80% |
| B | BX | BY | BZ | 15% |
| C | CX | CY | CZ | 5% |
| % | 80% | 15% | 5% | 100% |
Табл.1
Применяя правило Парето можно принять, что ассортимент категории А – обеспечивает 80% продаж, категории В – 15% и категории С -5% соответственно. Аналогично, ассортимент категории Х – обеспечивает 80% наценки, Y – 15% и Z – 5% соответственно. Интересно, а сколько продаж и наценки генерирует каждая из 9 ячеек матрицы? Несложный подсчет показывает следующее:
| X | Y | Z | ||
| А | AX=64% | AY=12% | AZ=4% | 80% |
| B | BX=12% | BY=2,25% | BZ=0,75% | 15% |
| C | CX=4% | CY=0,75% | CZ=0,25% | 5% |
| 80% | 15% | 5% |
Табл.2
Т.е. получается, что, например, ассортимент категории АХ – обеспечивает 64% продаж и 64% наценки. Конечно, слишком смело было бы предположить, что ассортимент дающий 64% продаж точно совпадает с ассортиментом дающим 64% наценки, скорее всего есть ряд артикулов, которые попали в категорию А, но не попали в категорию X и наоборот, но пересечение обычно довольно существенное. На данный момент – это не столь важно.
Сколько же артикулов попадет в какую ячейку матрицы анализа. Какой шириной ассортимента можно добиться 64% продаж и наценки. Или сколько позиций попадает в ячейку АХ?
Согласно правила Парето, 20% ассортимента должно обеспечить 80% продаж. Т.е. категория А ассортимента – соответствует 20% ассортимента или 200 артикулам. Сколько же попадет в категорию В и С или сколько позиций обеспечат наценку в категориях X, Y или Z. Логично предположить, что категория В и С вместе объединяют оставшийся ассортимент или 800 артикулов. Но в каком соотношении? Для расчета нам поможет использование принципа Золотого сечения. Чтобы не напрягать, напомню:
«Золотое сечение (золотая пропорция, деление в крайнем и среднем отношении) — деление величины (например, длины отрезка) на две части таким образом, при котором отношение большей части к меньшей равно отношению всей величины к её большей части.
Приблизительная величина золотого сечения равна 1,6180339887» источник ВикипедиЯ.
Таким образом, получаем следующее распределение для количества ассортимента:
| X | Y | Z | ||
| А | AX | AY | AZ | 20% |
| B | BX | BY | BZ | 30% |
| C | CX | CY | CZ | 50% |
| 20% | 30% | 50% |
Табл.3
или:
| X | Y | Z | ||
| А | AX=4% | AY=6% | AZ=10% | 20% |
| B | BX=6% | BY=9% | BZ=15% | 30% |
| C | CX=10% | CY=15% | CZ=25% | 50% |
| 20% | 30% | 50% |
Табл.4
| X | Y | Z | ||
| А | AX=40 | AY=60 | AZ=100 | 20% |
| B | BX=60 | BY=90 | BZ=150 | 30% |
| C | CX=100 | CY=150 | CZ=250 | 50% |
| 20% | 30% | 50% |
Табл.5
Т.е. получается, что всего 4% ассортимента, или в нашем примере 40 позиций, должны обеспечивать 64% продаж и 64% наценки? А 25% ассортимента CZ, или 250 позиций, создают лишь 0,25% продаж?
Интересно получается. Т.е. если правильно управлять ассортиментом, то выпадение в OOS нескольких позиций категории AX может привести к катастрофе, а выпадение в OOS даже значительного ассортимента в категории CZ, можно даже не заметить. В нашем примере, выпадение в OOS одной позиции ассортимента AX может обойтись нам потерями продаж в размере до 1,6%, тогда как выпадение одной позиции в категории CZ – равносильно потерям около 0,001% или в 1600 раз меньше.
Используя вышеприведенную логику, можно перейти к закономерностям, которые надо учитывать при управлении запасами. Идеальный вариант, когда большая часть остатков находится в ассортименте, который генерирует большую часть оборота, и когда остатки по позициям не дающим значительных продаж минимизированы. Т.е. если предположить, что продажи распределяются как в Табл.2 то и запасы должны распределиться аналогичным образом.
| Запасы | X | Y | Z | % |
| А | AX=64% | AY=12% | AZ=4% | 80% |
| B | BX=12% | BY=2,25% | BZ=0,75% | 15% |
| C | CX=4% | CY=0,75% | CZ=0,25% | 5% |
| % | 80% | 15% | 5% | 100% |
Табл.6
Ассортимент категории AX должен обеспечиваться 64% запасов. Если предположить, что стоит цель обеспечить оборачиваемость товарных запасов на уровне 12 раз в год, или другими словами поддерживать запасы на уровне одного месяца продаж, то запас товара по категориям должен соответствовать продажам по тем же категориям. Никто не мешает заложить в алгоритм поддержание запасов на уровне оборачиваемости 24, или запасов на уровне 2-х недель продаж. Вопрос тут уже в планограммах, минимальных партиях поставок и их периодичности.
Например, если 1000 позиций ассортимента генерируют нам 10000 грв продаж, при оборачиваемости товарных запасов равной 12, среднемесячный запас будет равен 10000 грв, из которых:
| Запас грв. | X | Y | Z | % |
| А | AX=6400 | AY=1200 | AZ=400 | 80% |
| B | BX=1200 | BY=225 | BZ=75 | 15% |
| C | CX=400 | CY=75 | CZ=25 | 5% |
| % | 80% | 15% | 5% | 100% |
Табл.7
Каким образом должно распределиться внимание к управлению запасами? Как вы уже догадались, опять же в соответствии с правилом Парето. 80% внимания необходимо уделить 20% ассортимента, дающему 80% продаж и только 20% процентов своего внимания (времени) можно потратить на остальные 80% ассортимента, которые генерируют лишь 20% продаж (аналогично Табл.6). Подумайте, обычно, все с точностью до наоборот.
Давайте попробуем представить, что мы не видим разницы в ассортименте с которым работаем и стараемся одинаково внимательно и дотошно управлять каждым артикулом, который мы продаем. Звучит вроде верно, но сравним цифры. Например, допустим, что для максимально качественного управления ассортиментной позицией необходимо потратить 5 мин в неделю. Тогда, для управления по всему ассортименту необходимо 5000 мин рабочего времени, или 83 часа, или 2 специалиста, и это при условии одинаковой работоспособности все 8ч рабочего дня. Если применить принцип распределения внимания в соответствии с важностью ассортиментной позиции, то время на управление всем ассортиментом сократится. На 200 позиций категории А, специалисты потратят 1000 мин. своего времени, а на остальные 800 – всего 250 мин. или 1250 мин., что равно 21 часу или работе 1 специалиста на полставки. Т.е. в 4 раза меньше. Конечно, этот расчет подходит для однородного ассортимента (в одной категории), но выгода-то очевидная. Есть за что бороться!
Будучи последовательным в применении этой логики, со временем, можно привести запасы в соответствие с продажами и ассортиментом, что позволит управлять оборачиваемостью запасов, минимизировать потери от OOS, минимизировать средства замороженные в неликвидных остатках и как следствие – увеличить продажи и прибыль.
А сколько высвобождается рабочего времени, даже представить сложно J!
Филянин С.Н.
04.2013г.