Аналіз життєвого циклу компанії показує необхідність зміни пріоритетів у процесі розвитку компанії. Досвід успішних компаній свідчить, що така зміна відбувається у них під тиском переважно негативних обставин. Досвід неуспішних компаній показує, що у них такої зміни не відбувається. У чому ж причина? Чому в одному випадку компанії чекають виникнення проблем, перш ніж розпочати давно назрілі зміни, а в іншому випадку — гинуть, так і не зрозумівши справжньої причини?
Теорія менеджменту Адізеса дає відповідь на це питання. Прийнята на даний момент ієрархічна модель побудови компаній виштовхує на вершину управління та відповідальності керівника, стиль управління якого та комбінація компетенцій переважно відповідають одному (в кращому випадку двом) з чотирьох стилів управління (PEAI). І такому керівнику, наділеному виключним правом прийняття рішень та всією повнотою відповідальності, який досяг максимального успіху у своїй організації, практично неможливо перебудувати себе на інший стиль управління і, тим більше, оперативно доповнити свій багаж компетенцій і навичок новими. Це й не дивно. Якщо попередній досвід показує, що до свого успіху я прийшов саме цим шляхом, то що повинно підштовхнути мене до таких радикальних змін?
Тільки жорстка кризова ситуація, яка змушує рухатися в новому напрямку всупереч усьому попередньому досвіду. Наприклад, керівник досяг корпоративного «олімпу» завдяки своїй винятковій організованості, увазі до деталей, глибокому розумінню всіх процесів, що відбуваються, чіткому контролю за виконанням підлеглими своїх обов’язків.
Здається, все правильно, все добре. Уявили собі такого керівника? Костюм, краватка, акуратна зачіска, ідеальний порядок на столі, знайомий образ? А тепер давайте спробуємо вгадати, як поведеться такий керівник у ситуації, коли потрібно знайти нову ідею для бізнесу, коли назріла потреба у змінах, коли потрібні креативність і ризик.
Щось підказує мені, що буде зроблено все, щоб не порушувати звичний хід речей. Це не добре і не погано. Так є. Шкода, що компанія під керівництвом такого шефа навряд чи довго проіснує. Можливий і зворотний варіант. Коли компанією керує власник, якому належить сама ідея бізнесу, який ризикнув усім, що мав, заради старту.
Що він зможе зробити на етапі, коли знадобиться формалізація бізнес-процесів, розробка організаційної структури, прописування посадових обов’язків, впровадження детального управлінського обліку? Коли певний рівень формалізації стане потрібен компанії як повітря? Скоріше за все, всі дії з формалізації будуть максимально відкладені в далечінь, адже це так нудно, це так довго, усі написані папери все одно згинуть на полицях тощо. Впізнаєте? Стикалися?
До чого призводять затримки із прийняттям необхідних для компанії рішень, думаю, навіть не треба пояснювати. І так все зрозуміло. Прикладів більш ніж достатньо.
Що ж робити в такій ситуації, як правильно вчинити? Яким чином підштовхнути власника або CEO до таких необхідних змін? Які інструменти чи методики дозволять компанії бути гнучкою, швидко адаптуватися до змін зовнішніх і внутрішніх умов? І чи взагалі існують такі інструменти та методики?
Звісно, існують, адже багато компаній працюють роками й успішно розвиваються. Вони знаходять своєчасні й правильні рішення для різного роду проблем і успішно долають необхідні зміни. Як їм вдається вчасно виявити зародження проблем, визначити потрібні зміни та своєчасно впровадити їх в організації?
Щоб зрозуміти, необхідно трохи заглибитися в теорію менеджменту, розроблену І. Адізесом. Згідно з його спостереженнями, для успішної роботи компанії в ній мають у певній пропорції поєднуватись чотири основні компоненти:
P – результативність, або здатність організації досягати результатів
E – підприємництво, або здатність знаходити нестандартні рішення та нові напрями розвитку
I – інтеграція, комунікативність, або здатність організації залучати й надихати співробітників
A – адміністрування, або здатність організації правильно організовувати й формалізувати свої робочі процеси.
Від того, як поєднуються ці чотири елементи, залежить, де знаходиться компанія у своєму розвитку сьогодні і де вона зможе опинитися завтра. І. Адізес дав нам можливість скористатися своєрідною машиною часу, щоб побачити, куди приведе нас наступний крок, якщо ми й надалі рухатимемося, як і завжди. А куди — якщо вчасно змінимось.
| Життєвий цикл Компанії (І. Адізес) |
Кожній стадії розвитку компанії можна присвоїти 4-буквенний код, який досить чітко опише і відповідний стиль менеджменту, і рівень розвитку компанії.
Зародження бізнесу – раЄi, або іншими словами ІДЕЯ. Майбутній власник настільки перейнявся бізнес-ідеєю, що наважився і створив компанію, яка повинна цю ідею втілити. Тобто можна уявити собі захоплену людину, з палаючими очима, яка пристрасно бажає реалізувати свою бізнес-ідею (Є). При цьому, якщо окрім здатності вигадати нову ідею, більше жодних здібностей ця людина не має (_ _ Є _), то реалізувати ідею, розпочати власний бізнес, вона не зможе.
Компанія не з’явиться. Лише у випадку, якщо ця людина особисто буде мати ще й здібності до реалізації (р), адміністрування (а) та інтеграції (i), компанія буде створена. Таким чином, якщо на початку створення компанії стоїть людина, що має всі чотири складові з переважанням підприємництва, ймовірність створення компанії досить висока.
Те саме ймовірно і коли збирається команда однодумців, спільно закриваючи всі чотири складові у пропорції раЄi, коли підприємництво домінує. Ідеальний варіант, коли поєднуються, наприклад, двоє майбутніх партнерів, один з яких відповідає раЄІ, а інший відповідає РАєi.
Відповідно, при правильній організації взаємодії між ними під час прийняття рішень, вони мають усе необхідне для успішного розвитку компанії. Гірше, коли якийсь із елементів втрачено. Щось може залишитись поза увагою. Складність у тому, що настільки різні люди можуть працювати разом лише за наявності високого рівня взаємної довіри та поваги (МВіП).
Я так детально зупинився на першій фазі лише з метою зацікавити читача і підштовхнути його до самостійного вивчення цього підходу. Далі я просто наведу чотирибуквенний код, що відповідає кожній із фаз.
Отже:
1. Зародження бізнесу – раЄi
2. Дитинство – Раєi
3. Активна діяльність (GO-GO) – РаЄi
4. Юність – рАЄi
5. Розквіт (Prime) – РАЄi
6. Стабільність – РаєI
7. Аристократизм – рАеI
8. Рання бюрократія – рА_i
9. Бюрократія – _А_ _
10. Смерть – _ _ _ _
Сподіваюся, ви звернули увагу на те, як змінюється буквений код від фази до фази. Код показує, що в організації на даний момент переважає. Який стиль менеджменту необхідний, які стратегії і в якому напрямку приймаються рішення. Уявіть собі на хвилинку, що відбувається з компанією, яка у своєму розвитку має перейти з фази «Зародження бізнесу» до фази «Дитинство», за умови, що її власник (керівник) на 100% відповідав 1-й фазі, тобто був креативним, вигадував нові підходи й ідеї, реалізовував їх.
Чи зможе він у цьому переході сконцентрувати себе й свої зусилля в іншому напрямку? А саме, призупинитися з новими ідеями та з головою зануритися в результативність, в операційну діяльність, яка на цьому етапі має дати максимальний результат. Якщо так, то така компанія рухається далі, якщо ні, то, скоріше за все, їй не вдасться вийти з першої фази й розвиватися далі. Все закінчиться плачевно. Наскільки легко переналаштувати Генератора ідей на Жорсткого реалізатора? Погодьтеся, це непросто!
Я дійшов висновку, що настільки модне зараз єдиноначальніство та лідерство, у тому вигляді, в якому це реалізовано в більшості компаній, значною мірою служить стримувальним фактором у разі необхідності змін. Сильні лідери, не допускаючи відхилень від свого бачення ситуації, часто закриті до зворотного зв’язку та правдивої інформації про проблеми.
Чим більше керівних позицій набуває окремий менеджер, тим складніше буде його замінити, коли ситуація вимагатиме зміни стилю. Так, звісно, сильний лідер з’являється в організації у момент, коли його якості (стиль менеджменту) відповідають вимогам часу.
Керівник зі стилем Раеі, який прийшов у компанію перед фазою «Немовля», буде максимально автентичним на наступному етапі. Він здобуде імідж успішного керівника, який привів компанію до успіху, проте, коли при переході до наступної фази виникне потреба знаходити нові ринкові можливості, впроваджувати нестандартні інструменти та рішення, він вже не буде настільки автентичним, як раніше, і перестане відповідати новим вимогам.
Аналогічна ситуація і далі. Що ж робити?
Я розробив метод, який дозволяє будь-якій компанії, впровадивши його у свою діяльність, уникнути помилок у процесі розвитку, принаймні у частині, що стосується необхідної зміни стилю менеджменту та напрямків концентрації зусиль.
Етап 1. Діагностика компанії не рідше, ніж раз на рік. Результатом діагностики має бути визначення місцезнаходження компанії на кривій життєвого циклу компанії.
Етап 2. Діагностика стилю менеджменту та спрямованості впроваджуваних стратегій на відповідність місцезнаходженню компанії на кривій життєвого циклу.
Етап 3. Формування колективного органу управління, який об’єднує управлінців, суперпозиція компетенцій і особистих якостей яких включає всі чотири необхідні стилі.
Етап 4. Розробка моделі зміни розподілу відповідальності між менеджментом і послідовності прийняття рішень з метою максимального відповідності фазі життєвого циклу.
Етап 5. Розробка змін організаційної структури з метою адаптації до поточної фази життєвого циклу.
Етап 6. Розробка (зміна існуючої) моделі ССП та мотивації персоналу.
Якщо спробувати розподілити стандартний набір функцій у виробничо-торговій компанії, то вийде така картина:
Виробництво – спирається на «Р» та «А»
Продажі – спираються на «P» та «Е»
Маркетинг – спирається на «Е» та «I»
Управління персоналом – спирається на «I» та «А»
Інформаційне забезпечення – спирається на «А» та «Р»
Юридичне забезпечення – спирається на «А»
Логістика – спирається на «А» та «Р»
Фінансове управління – спирається на «А» та «Е»
Бухгалтерський облік – спирається на «А»
Служба безпеки – спирається на «А»
Таким чином, якщо припустити, що менеджмент підібраний відповідно до вимог своєї функції, то на різних етапах розвитку організації інтереси різних функцій повинні набувати додаткової ваги та концентрації.
Тобто, якщо організація успішно впоралася з фазою «Зародження», то для органічного переходу до наступної фази акцент в управлінні та визначенні цілей має зміститися з Підприємництва на Досягнення результатів, або з «Е» на «Р». З пошуку нових можливостей на повноцінну реалізацію вже знайдених.
Зазвичай власник, який створив бізнес – це яскраво виражений підприємець або «П». Що якнайкраще підходить для фази «Зародження бізнесу». Як замінити «П» на «У» для переходу до наступної фази – «Дитинство»? Очевидно, що одна і та ж людина не зможе так кардинально перебудуватися.
Виникає необхідність змінити модель управління. А саме, власник зі своїм переважаючим «П» повинен відійти від генерального керівництва, взяти на себе відповідальність за Маркетинг, наприклад, і найняти професійного менеджера формату «У», передавши йому на цьому етапі операційне управління компанією. Залежно від базової функції організації, таким менеджером може бути і ваш комерційний директор або директор з виробництва.
Звучить провокаційно, однак ті власники, які так вчинили, продовжують радіти розвитку свого бізнесу, а ті, хто не знайшов у собі сили здійснити такі зміни – розповідають, який агресивний ринок, жорсткі конкуренти та тайфун в Атлантиці зруйнували їхню «ідеальну» бізнес-модель. Є багато форм, які дозволяють власнику, навіть передавши право операційного управління компанією іншому, убезпечити себе від можливих проблем із власністю. Важливо утриматися від втручання в операційне управління на цій фазі.
Для переходу до наступної фази «GО-GO» необхідно повернути «Е», не втративши «Р». Настав час створення колективного органу управління. Наприклад, Виконавчого комітету. До складу якого з рівною вагою, як мінімум, увійдуть «Е» (власник) і «Р» (комерційний директор).
Тепер власник, якщо бажає, може повернути собі генеральне управління компанією і протягом 3-х фаз залишатися біля керма, контролюючи розподіл повноважень і відповідальності в колективному органі управління. На фазі «GO-GO» до складу Виконавчого комітету вже можна ввести з правом дорадчого голосу (або експертної думки) представників «А» та «I», наприклад, керівника фінансової функції та керівника функції управління персоналом. Вони знадобляться згодом.
Для реалізації 4-ї фази, «Юності», необхідно посилювати адміністрування «А», або іншими словами, замість «Р» (результат будь-якою ціною) ввести «А» (усе повинно бути за планом і відповідати процедурі). Тепер ми вже знаємо, як цього досягти. У Виконавчому комітеті менеджер, що представляє «Р» (комерційний директор), отримує право дорадчого голосу, а замість нього представник «А» (фінансовий директор) отримує право повного голосу.
Здається, не складно, звучить просто, а спробуйте сказати повноправному члену Виконкому (Комерційному директору), що тепер він переходить у статус спостерігача й експерта при ухваленні стратегічних рішень щодо роботи та розвитку компанії. Уявили? Ось тоді і стане у пригоді незалежний аудит та розуміння топ-менеджментом життєвого циклу компанії.
На 5-й фазі «Розквіт» вам знадобиться прийняти рішення щодо необхідності повернути представнику «Р» право повного голосу у Виконавчому комітеті. Оскільки компанії потрібно перевести в реальні досягнення ті переваги, які були напрацьовані під час впровадження стандартизації процедур, детального планування, оптимізації бізнес-процесів. І водночас не дати компанії загрузнути в паперах і нескінченних погодженнях.
Для відповідності 6-й фазі «Стабільність», необхідно зменшити кількість впроваджуваних новинок і змін «Є» та зосередитися на розвитку внутрішньої комунікації й інтеграції. На цій фазі – основне завдання менеджменту максимально використати створені конкурентні переваги та забезпечити стабільність бізнесу. Таким чином, знову приходить час для власника «Є» відійти на другий план, передавши свої повноваження, наприклад, тому ж фінансовому директору, при цьому не забувши надати право повного голосу директору з управління персоналом.
На цій фазі у власника якраз з’являється можливість «народити» новий бізнес, який прийде на зміну старому. Зазвичай фаза «Стабільності» триває досить тривалий період — якраз достатньо для вирощування та розвитку нового напрямку, нового бізнесу.
Я навмисно не описую зміни, необхідні для наступних фаз. Вони відбудуться незалежно від вашого бажання чи розуміння. Під час фаз старіння (6,7,8,9,10) бізнес вмирає. На мій погляд, ці фази потрібно свідомо прискорювати, переносити концентрацію на нові напрями.
Все, що вище описано з точки зору власника бізнесу, застосовно і до Генерального менеджера, якщо, наприклад, йдеться про акціонерне товариство. Мудрий батько знає, коли вимагається його безпосереднє втручання, а коли він повинен просто побути поруч і поспостерігати за своєю дитиною, забезпечивши їй безпеку та захист.
| Послідовність Життєвих циклів |
У процесі написання цієї статті виникла цікава думка. Якщо для власника характерний стиль менеджменту, що поєднує як Підприємництво, так і Інтеграцію — рaEI, то, починаючи з другої фази, власник може почати виконувати роль того, хто об’єднує менеджерів у команду. Роль Інтегратора. Того, хто згуртовує команду, розвиває взаємну повагу та довіру в колективі, займає активну позицію у вирішенні конфліктів.
Того, до кого завжди можна звернутися по підтримку та пораду, хто, розуміючи й приймаючи вищезазначене, крок за кроком ініціює необхідні зміни як у менеджменті, так і в самій компанії. При цьому, виконуючи цю роль у працюючій компанії, є достатньо часу та енергії для використання Підприємництва, для реалізації й втілення нових ідей. Тобто виникає своєрідний цикл Власника. Згідно з яким він спочатку, використовуючи своє Підприємництво, — запустив бізнес, а потім, як «янгол-охоронець», забезпечує його правильне функціонування. На мою думку, така роль не лише дає змогу правильно застосувати наявний стиль, а й зберігає можливість подивитися зі сторони на свій бізнес поглядом, не «замиленим» щоденною рутиною та буденністю.
Розуміння теорії життєвого циклу компанії та використання запропонованої методики своєчасного реагування дозволить вам перейти зі стану спостереження за процесами, що відбуваються, до позиції активного управління цими процесами. Зменшити втрати, збільшити доходи, правильно розподіляти свою енергію та ресурси.
Філянін С.М.
03.2012р.