Не будем заглиблюватися в місію та бачення — припустимо, ці стратегічні етапи ви вже пройшли. Незалежно від сфери вашого бізнесу, цілепокладання підпорядковується кільком ключовим принципам. Ці принципи допоможуть вам побудувати ефективну й керовану систему цілепокладання:

• Ієрархія: Цілі встановлюються для кожного рівня відповідальності в організації.
• Вкладеність: Цілі нижчого рівня є складовими частинами цілей вищого рівня.
• Узгодженість: Усі цілі мають бути взаємодоповнюючими та не суперечити одна одній.
• SMART: Кожна ціль має бути сформульована за принципами SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed).
• Вплив: Досягнення кожної цілі повинно чинити прямий або опосередкований вплив на підсумковий прибуток компанії.
• Відповідальність: за кожну ціль має бути призначений конкретний відповідальний працівник, навіть якщо для її досягнення потрібна робота всього колективу.

А тепер давайте розглянемо детальніше.

Ієрархія цілей: від стратегії до дії

Уявіть: ви ставите економісту завдання знизити фінансовий цикл з 80 до 60 днів до 31 травня. Це не завдання для одного економіста! Це швидше спільна ціль для команди топ-менеджерів: комерційного директора (відповідає за дебіторку), директора з логістики (відповідає за запаси та кредиторку постачальникам) і фінансового директора (відповідає за фінансові операції і кредиторку банкам).

Якщо не вдаватися в тонкощі штатних структур, а подивитися на суть, стає зрозуміло: будь-яка компанія прагне отримати прибуток, підтверджений вільним грошовим потоком. Це прагнення призводить до формулювання основної мети — цілі найвищого рівня, або «Рівня 0». Цю мету ставить перед компанією її власник. На цьому рівні можуть бути й інші цілі, але вони завжди будуть другорядними стосовно головної.

Щоб досягти мети «Рівня 0», компанія має забезпечити досягнення цілей на рівні бізнес-функцій — «Рівень 1». Що таке бізнес-функції? Це, наприклад, продажі, маркетинг, логістика, фінансовий облік і планування, безпека, виробництво тощо. Це ті функції, які необхідні компанії для виконання свого призначення.

Приклад:

Мета «Рівня 0»: Отримати прибуток за місяць $1000 та мати на рахунку $1000, які можна вільно використовувати без ризику касового розриву.

Для досягнення цієї мети, мети «Рівня 1» (мети бізнес-функцій) можуть бути такими:

• Функція продажів: Забезпечити обсяг продажів не менше $10 000 з маржинальною рентабельністю не нижче 30% та загальною сумою дебіторської заборгованості не більше $15 000.
• Інші функції: Витрати, включаючи податки та амортизацію, мають бути не вище 20% від доходу.

Далі, для досягнення цілей «Рівня 1», необхідно виконати цілі по бізнес-процесах — «Рівень 2». Наприклад, для виконання цілей функції продажів потрібні такі бізнес-процеси:

• Розвиток клієнтської бази
• Збільшення кількісної дистрибуції
• Збільшення якісної дистрибуції
• Управління дебіторською заборгованістю

Або для функції маркетингу:

• Розвиток асортименту
• Дослідження ринку
• Організація BTL-акцій
• Організація ATL-акцій

Як ви вже здогадалися, виконання цілей «Рівня 2» досягається шляхом виконання цілей процедур — «Рівня 3». Процедура — це послідовність дій, яку виконує один або кілька працівників у межах бізнес-процесу. Наприклад, для розвитку клієнтської бази:

• Аналіз продажів за асортиментними позиціями.
• Аналіз продажів конкурентів.
• Аналіз тенденцій розвитку ринкової кон’юнктури.
• Проведення порівняльного аналізу споживчих характеристик.
• Вироблення рекомендацій і пропозицій.

А виконання цілей «Рівня 3» досягається шляхом виконання цілей конкретних дій і операцій — «Рівня 4».

Принцип вкладеності: Від операції до прибутку

Отже, картина цілісна: для досягнення цілей «Рівня 0» необхідно досягти цілей «Рівня 1», які, у свою чергу, досягаються через цілі «Рівня 2», для цього потрібно досягти цілей «Рівня 3», а вони є результатом досягнення цілей по кожній дії чи операції «Рівня 4».

Звичайно, у кожній компанії свій набір бізнес-функцій, процесів, процедур і операцій. Але, по суті, завжди існує п’ять базових рівнів цілепокладання. Наскільки глибоко ви готові деталізувати планування, залежить лише від вас і ваших засобів автоматизації. Адже на «Рівні 0» цілей одиниці, на «Рівні 1» — десятки, на «Рівні 2» — сотні, на «Рівні 3» — тисячі, а на «Рівні 4» можуть бути й десятки тисяч.

Дуже важливо дотримуватися принципу вкладеності. Від «Рівня 4» до «Рівня 0» має простежуватися чіткий логічний зв’язок. Сума результатів нижчого рівня формує результат вищого рівня. Якщо ви знаходите операції, процедури, бізнес-процеси, результати яких не є необхідними для досягнення якоїсь цілі верхнього рівня, замисліться! Скоріш за все, це зайве — те, що відтягує ресурси вашої компанії, не роблячи внесок в досягнення основної цілі «Рівня 0».

Узгодженість цілей: Не нашкодь!

Цілі повинні бути узгодженими. Це означає, що досягнення однієї цілі не повинно заважати чи перешкоджати досягненню будь-якої іншої цілі.

Приклад: Фінансовий директор ставить за мету скоротити фінансовий цикл на 10% до кінця звітного періоду. Він формує задачі для комерційного директора (скорочення дебіторської заборгованості) та директора з логістики (скорочення товарних запасів). Розрахунки зроблено, задачі розподілені, і, здавалося б, усе правильно.

Але! Дебіторська заборгованість формується за рахунок неоплачених відвантажень клієнтам. З клієнтами підписані договори, в яких визначені й узгоджені строки оплати. Якщо поточний рівень дебіторської заборгованості відповідає умовам, то для її скорочення комерційному директорові потрібно або провести позапланові перемовини щодо зміни умов оплати, або відмовитись від роботи з клієнтами з найбільшими відстрочками.

І те, і інше негативно впливає на цілі комерційного директора щодо виконання плану продажів і забезпечення необхідного рівня маржинальної доходності. Чому? Переговори щодо скорочення терміну оплати, скоріше за все, вимагатимуть компенсації клієнту (наприклад, додаткової знижки), що зменшить маржинальну доходність. Клієнт, незважаючи на знижку, може перенести частину закупівель до конкурента, менш вимогливого до термінів оплати, що знизить обсяг продажів. Відмова від роботи з клієнтами з максимальною відстрочкою, безумовно, скоротить дебіторку, але також призведе до скорочення продажів, дохідності і, зрештою, прибутку.

Розуміючи принцип узгодженості, потрібно бути дуже уважними при виборі варіантів досягнення своїх цілей.

SMART-цілі: Чіткість і вимірюваність

Думка, ідея, прохання, очікування перетворюються на ціль, коли вони формулюються за принципами SMART:

• S (Specific — Конкретна): Формулювання мети повинно бути чітким, ясно описуючи, чого ви хочете досягти.
• M (Measurable — Вимірювана): Результат має бути вимірюваним. У вас повинен бути відпрацьований метод вимірювання та відповідний інструментарій.
• A (Achievable — Досяжна): Мета повинна бути реалістичною. На момент формулювання мети ви маєте бути впевнені в її досяжності та розуміти, за рахунок яких зусиль плануєте її досягти.
• R (Relevant — Актуальна/Значуща): Досягнення цілі повинно бути для вас актуальним і необхідним саме у встановлені терміни. Намагатися досягти чогось неактуального — це марна трата часу і ресурсів.
• T (Timed — Обмежена у часі): Термін досягнення цілі має бути чітко визначений.

Приклад SMART-цілі для бізнес-функції продажів: Досягти приросту продажів на 1% за рахунок продажу 4 новинок клієнтам категорії А, а саме: забезпечити продажі на суму не менше $10 000 протягом травня.

Вплив на прибуток і відповідальність

Як уже згадувалося: якщо досягнення якихось цілей не впливає на досягнення цілі «Рівня 0», або ви не можете встановити причинно-наслідкові зв’язки цього впливу, замисліться! Скоріш за все, ви ставите неактуальні цілі, які не допомагають вам у досягненні головної цілі.

І, звичайно, обов’язковою умовою є наявність відповідального за досягнення кожної цілі. Причому не просто відповідального, а відповідального, наділеного необхідним обсягом повноважень. Це важливо! Щоб призначення відповідального не було призначенням «крайнього», потрібно переконатися, що співробітник розуміє, що від нього вимагається, і має можливість використовувати ресурси, необхідні для досягнення своїх цілей.

• За досягнення цілі «Рівень 0» відповідає генеральний директор перед власником.
• За досягнення цілей «Рівня 1» відповідають керівники бізнес-функцій (топ-менеджери) перед генеральним директором.
• За виконання цілей «Рівня 2» відповідають начальники відділів перед керівниками бізнес-функцій.
• За виконання цілей «Рівня 3» і «Рівня 4» відповідають конкретні провідні фахівці, фахівці, виконавці перед своїми безпосередніми керівниками.

У результаті формується дуже чітка система взаємопов’язаних, погоджених, коректно сформульованих цілей. За досягнення кожної з них відповідає окремий співробітник, ефективність роботи якого визначається повнотою та своєчасністю досягнення результатів за цілями, які він прийняв і за які несе особисту відповідальність.

Використовуючи такий підхід, досить нескладно побудувати систему звітності, яка показуватиме прогрес на кожному рівні постановки цілей і допомагатиме ухвалювати своєчасні управлінські або коригувальні рішення.