Якщо в професійному середовищі поставити питання про розподіл Парето, рідко який спеціаліст задумається хоча б на декілька секунд. Одразу спливає чарівне співвідношення 80 на 20. Застосування правила дуже різнопланове. Мені подобається – «20% зусиль дають 80% результату» або «20% асортименту генерують 80% продажів», «від 20% зусиль залежить 80% успіху» тощо. Я спробував, використовуючи правило Парето та ABC аналіз, розібратись, як можна ці інструменти застосовувати в управлінні товарними запасами, і ось що в мене вийшло.
Припустимо, у вас торгова компанія. В асортименті постійно присутньо близько 1000 позицій. Якщо проаналізувати продажі асортименту за часткою в обороті і часткою в націнці, то вийде ABCXYZ аналіз або матриця, що складається з 9 комірок.
| Оборот/націнка | X | Y | Z | % |
| А | AX | AY | AZ | 80% |
| B | BX | BY | BZ | 15% |
| C | CX | CY | CZ | 5% |
| % | 80% | 15% | 5% | 100% |
Табл.1
Застосовуючи правило Парето, можна прийняти, що асортимент категорії А – забезпечує 80% продажів, категорії В – 15%, а категорії С – 5% відповідно. Аналогічно, асортимент категорії Х – забезпечує 80% націнки, Y – 15%, а Z – 5% відповідно. Цікаво, скільки продажів і націнки генерує кожна з 9 комірок матриці? Нескладний підрахунок показує наступне:
| X | Y | Z | ||
| А | AX=64% | AY=12% | AZ=4% | 80% |
| B | BX=12% | BY=2,25% | BZ=0,75% | 15% |
| C | CX=4% | CY=0,75% | CZ=0,25% | 5% |
| 80% | 15% | 5% |
Табл.2
Тобто виходить, що, наприклад, асортимент категорії АХ забезпечує 64% продажів і 64% націнки. Звичайно, занадто сміливо було б припускати, що асортимент, який дає 64% продажів, точно співпадає з асортиментом, що дає 64% націнки, скоріше за все є низка артикулів, які потрапили в категорію А, але не потрапили в категорію X і навпаки, але перетин зазвичай досить суттєвий. На даний момент – це не так вже й важливо.
Скільки ж артикулів потрапить у яку клітинку матриці аналізу? Якої ширини асортименту можна досягти, щоб отримати 64% продажів і націнки? Або скільки позицій потрапляє до клітинки АХ?
Згідно з правилом Парето, 20% асортименту повинно забезпечити 80% продажів. Тобто категорія А асортименту – відповідає 20% асортименту чи 200 артикулам. Скільки ж потрапить до категорії B і C або скільки позицій забезпечать націнку в категоріях X, Y чи Z. Логічно припустити, що категорії B і C разом об’єднують залишок асортименту або 800 артикулів. Але в якому співвідношенні? Для обрахунку нам допоможе використання принципу Золотого перерізу. Щоб не напружувати, нагадаю:
«Золотий переріз (золота пропорція, поділ у крайньому і середньому відношенні) — поділ величини (наприклад, довжини відрізка) на дві частини таким чином, при якому відношення більшої частини до меншої дорівнює відношенню всієї величини до її більшої частини.
Приблизна величина золотого перерізу дорівнює 1,6180339887» джерело Вікіпедія.
Таким чином, отримуємо такий розподіл для кількості асортименту:
| X | Y | Z | ||
| А | AX | AY | AZ | 20% |
| B | BX | BY | BZ | 30% |
| C | CX | CY | CZ | 50% |
| 20% | 30% | 50% |
Табл.3
або:
| X | Y | Z | ||
| А | AX=4% | AY=6% | AZ=10% | 20% |
| B | BX=6% | BY=9% | BZ=15% | 30% |
| C | CX=10% | CY=15% | CZ=25% | 50% |
| 20% | 30% | 50% |
Табл.4
| X | Y | Z | ||
| А | AX=40 | AY=60 | AZ=100 | 20% |
| B | BX=60 | BY=90 | BZ=150 | 30% |
| C | CX=100 | CY=150 | CZ=250 | 50% |
| 20% | 30% | 50% |
Табл.5
Тобто виходить, що лише 4% асортименту, або в нашому прикладі 40 позицій, мають забезпечувати 64% продажів і 64% націнки? А 25% асортименту CZ, або 250 позицій, створюють лише 0,25% продажів?
Цікаво виходить. Тобто якщо правильно управляти асортиментом, то відсутність OOS декількох позицій категорії AX може призвести до катастрофи, а відсутність навіть значної частини асортименту в категорії CZ можна навіть не помітити. У нашому прикладі, відсутність OOS однієї позиції асортименту AX може коштувати нам втрати продажу до 1,6%, тоді як відсутність однієї позиції в категорії CZ – еквівалентно втраті близько 0,001%, або у 1600 разів менше.
Використовуючи наведену вище логіку, можна перейти до закономірностей, які потрібно враховувати при управлінні запасами. Ідеальний варіант – коли більша частина залишків знаходиться в асортименті, що генерує основну частину обороту, і коли залишки по позиціях, які не дають значних продажів, мінімізовані. Тобто якщо припустити, що продажі розподіляються як у Табл.2, то і запаси повинні розподілятися аналогічно.
| Запаси | X | Y | Z | % |
| А | AX=64% | AY=12% | AZ=4% | 80% |
| B | BX=12% | BY=2,25% | BZ=0,75% | 15% |
| C | CX=4% | CY=0,75% | CZ=0,25% | 5% |
| % | 80% | 15% | 5% | 100% |
Табл.6
Асортимент категорії AX повинен забезпечуватись на рівні 64% запасів. Якщо припустити, що стоїть мета забезпечити обіговість товарних запасів на рівні 12 разів на рік, або іншими словами підтримувати запаси на рівні одного місяця продажів, то запас товару за категоріями має відповідати продажам за тими ж категоріями. Ніхто не забороняє закласти в алгоритм підтримання запасів на рівні обіговості 24, або запасів на рівні 2-х тижнів продажів. Питання тут уже у планограмах, мінімальних партіях постачань і їх періодичності.
Наприклад, якщо 1000 позицій асортименту генерують нам 10000 грн продажів, при обіговості товарних запасів, що дорівнює 12, середньомісячний запас становитиме 10000 грн, з яких:
| Запас грн. | X | Y | Z | % |
| А | AX=6400 | AY=1200 | AZ=400 | 80% |
| B | BX=1200 | BY=225 | BZ=75 | 15% |
| C | CX=400 | CY=75 | CZ=25 | 5% |
| % | 80% | 15% | 5% | 100% |
Табл.7
Яким чином має розподілятись увага до управління запасами? Як ви вже здогадались, знову ж таки відповідно до правила Парето. 80% уваги необхідно приділяти 20% асортименту, що дає 80% продажів, і лише 20% своєї уваги (часу) можна витрачати на решту 80% асортименту, які генерують лише 20% продажів (аналогічно Табл.6). Подумайте, зазвичай все з точністю до навпаки.
Давайте спробуємо уявити, що ми не бачимо різниці в асортименті, з яким працюємо, й намагаємось однаково уважно та скрупульозно керувати кожною позицією, яку продаємо. Звучить наче правильно, але порівняймо цифри. Наприклад, припустимо, що для максимально якісного управління асортиментною позицією необхідно витратити 5 хв на тиждень. Тоді для управління всім асортиментом потрібно 5000 хв робочого часу, або 83 години, або 2 спеціалісти, і це за умови однакової працездатності протягом усіх 8 годин робочого дня. Якщо застосувати принцип розподілу уваги відповідно до важливості асортиментної позиції, час на управління всім асортиментом скоротиться. На 200 позицій категорії А спеціалісти витратять 1000 хв свого часу, а на решту 800 — лише 250 хв, або 1250 хв, що дорівнює 21 годині або роботі 1 спеціаліста на пів ставки. Тобто у 4 рази менше. Звісно, такий розрахунок підходить для однорідного асортименту (в одній категорії), але вигода очевидна. Є за що боротися!
Бути послідовним у застосуванні цієї логіки дозволяє з часом привести запаси у відповідність із продажами та асортиментом, що дасть змогу керувати обігом запасів, мінімізувати втрати від OOS, мінімізувати кошти, заморожені в неліквідних залишках, і як наслідок — збільшити продажі й прибуток.
А скільки робочого часу вивільняється — навіть уявити складно :)!
Філянін С.Н.
04.2013р.