У цій статті йтиметься про те, що собою являє стандартний підхід до розвитку та мотивації персоналу в переважній більшості компаній. Про те, що насправді приховано за красивими лозунгами, і чому ми вважаємо це переважно негативною маніпуляцією, а не позитивним впливом на персонал. У світі корпорацій можна знайти безліч прикладів, коли компанії відмовлялися від прихованого або явного маніпулювання, починали впроваджувати більш правильну кадрову політику, і, завдяки цьому, ставали великими. Ми всі їх знаємо. Google, Apple, Microsoft… Мало хто буде сперечатися, що створення не просто звичайної, а видатної та успішної компанії починається з переосмислення та правильного розуміння стратегії управління людським капіталом.
Завдання HR
Зазвичай перед підрозділом HR будь-якої компанії стоїть три основні завдання.
- Забезпечити правильний і своєчасний кадровий облік, відповідно до всіх формальних вимог законодавства,
- Організувати пошук і найм необхідного персоналу,
- Розробити та підтримувати ефективну модель мотивації й розвитку персоналу.
Розглянемо вирішення другої та третьої задач. Якщо ознайомитися з описом кадрової політики більшості компаній, ми побачимо там багато добре знайомих слів, таких як “розвиток людського капіталу”, “підвищення рівня компетентності персоналу”, “корпоративна культура”, “впровадження в свідомість співробітників ідеї, що компанія – це велика родина”, “побудова кар’єрної драбини для кожного співробітника”, “формування кадрового резерву”, “корпоративний університет”, “грейди”, “ступені” тощо. Ми побачимо там слова про незмінну турботу про розвиток кожного співробітника, справедливу винагороду за виконану роботу, заохочення особистої та колективної ініціативи й духу змагання.
Але чому ж ці слова викликають у більшості працівників компаній іронічну посмішку або нудьгу?
Як так виходить, що багато працівників роками не отримують бажаного підвищення по службі? Як так виходить, що люди працюють, погоджуючись на заробітну плату, яка їх не влаштовує? Чому підвищення отримує не найпідготовленіший і кваліфікований співробітник, а той, хто гарантовано не підсидить вищестоячого начальника? Чому працівники відгукуються про своїх керівників не завжди позитивно в розмовах один з одним? Чому співробітники багатьох компаній між собою називають порядки в своїй компанії “дурдомом “Сонечко””?
Можливо, у більшості компаній декларуються одні завдання HR, а насправді вирішуються зовсім інші? І в цьому полягає сенс маніпуляції?
Які ж завдання вирішує HR насправді?
Ну, наприклад, забезпечити підвищення продуктивності праці персоналу без додаткових витрат, або звільнити співробітників, які проявляють надмірну ініціативу і, так би мовити, генерують інноваційні хвилі, що створює дискомфорт для керівництва (власників бізнесу). Адже багато керівників і управлінців люблять інновації тільки на словах, а насправді намагаються дотримуватись добре відомих і перевірених алгоритмів. І коли HR отримує від свого керівника наказ “звільнити співробітника N”, HR просто виконує цей наказ, не замислюючись над тим, як його дії узгоджуються з описаними в компанії принципами кадрової політики.
Як професіонал HR розуміє, що навчання і підвищення кваліфікації персоналу – дуже важливе завдання. Але одночасно з цим HR не зацікавлений у тому, щоб його роботу могли якось оцінити керівництво. Наприклад, після проведеного навчання чи тренінгу HR-департамент зазвичай не відстежує приріст ефективності навчених співробітників.
При цьому, HR виправдовує себе тим, що для реального підвищення кваліфікації потрібні зовсім інші витрати на навчання, а той бюджет, який виділяється на ці цілі, може забезпечити лише доволі скромний приріст ефективності співробітників. Але дуже рідко HR займає професійну позицію в розмові з власником бізнесу, оскільки хоче зберегти своє робоче місце.
Під час набору персоналу HR зазвичай керується тим, що середня зарплата на вакантну посаду на ринку праці становить величину Y. Тому, коли на співбесіду приходить кандидат, який хоче зарплату 2Y і гарантує збільшення прибутку компанії в 1,2 раза за рахунок використання сучасних професійних знань і підходів, HR зазвичай ухвалює рішення, що такий співробітник компанії не потрібен.
У підсумку штат укомплектовується неамбітними людьми зі скромними потребами й середніми здібностями. Чи виграє від цього компанія? Чи стає вона конкурентоздатнішою? Чи зможе вона відбирати частку ринку у конкурентів? Звісно, ні! Але HR звітує власнику бізнесу або керуючому CEO про економію фонду заробітної плати на 2%, і вважає це своїм досягненням. Думаю, Ви розумієте різницю між економією ФОП на 2% і збільшенням прибутку компанії на 20%?
Отримавши від власника бізнесу або керуючого топ-менеджера завдання розробити нову систему мотивації персоналу, HR в першу чергу буде перейматися не тим, щоб нова модель мотивації дійсно мотивувала персонал працювати з повною самовіддачею, а тим, щоб так чи інакше обдурити й заплутати персонал, а фактично скоротити витрати компанії на мотиваційні заходи. Часто для цього вигадують вельми витончені мотиваційні схеми.
Щоб не зловживати Вашою увагою, ми не будемо наводити інші приклади. Вважаємо, що Ви й самі неодноразово спостерігали, як HR фактично виконує свою роботу, роблячи при цьому вигляд, що керується чинними принципами корпоративної кадрової політики, дбає про збільшення людського капіталу і так далі.
Тепер сформулюємо правильну основу діяльності HR.
Працівник, незалежно від займаної посади, чи то Генеральний директор чи кур’єр, насамперед залишається людиною. Будь-яка людина у першу чергу спрямовує зусилля на задоволення власних потреб у безпеці, суспільному визнанні, самореалізації. Задовольнити ці потреби він може лише за дотримання трьох важливих умов праці.
1. Працівник має виконувати роботу, яка йому подобається, і яку він любить.
2. Працівник повинен перебувати в умовах, які його задовольняють. Комфортні стосунки в колективі, зручне та обладнане всім необхідним робоче місце, справедливість вимог та оцінки праці з боку керівників.
3. Сукупна винагорода, яку працівник отримує за виконану роботу, має ним оцінюватися, як справедлива і достатня.
Іншими словами, має виконуватися трикутник задоволеності. Задоволений роботою, задоволений умовами, задоволений винагородою.
Рисунок 1
Лише за дотримання цих трьох умов роботодавець має право розраховувати на стовідсоткову самовіддачу працівника.
Уявіть собі компанію, в якій для кожного без винятку працівника реалізовані ці умови.
Чи виникає в цьому випадку необхідність у вигадуванні витончених мотиваційних моделей, у тому, щоб заплутувати працівників поясненнями того, чим нова модель мотивації краща за стару? Ні. Це стає непотрібним. До речі, ніхто зазвичай не враховує втрати робочого часу на обговорення подібних безглуздих інновацій.
Чи може при цьому виникнути нелояльне ставлення працівника до компанії? Ні. А отже, не потрібні HR-заходи для підвищення командного духу та інші «танці з бубнами».
Як бачите, варто HR виконувати свою роботу правильно, і багато видів активності, що призводять до втрати робочого часу і (часто) до демотивації персоналу, стають зайвими.
На перший погляд, виконання трьох перелічених принципів здається простим, на другий – утопічним, і лише при уважному розгляді виявляється, що всі перелічені умови (Рис. 1) можна забезпечити.
Потрібно лише розглядати своїх співробітників не як необхідний і достатній людський ресурс, а як колектив фахівців, які виконують доручену їм роботу з максимально можливою ефективністю та раціональністю. Кожен співробітник такого колективу працює над досягненням спільних цілей компанії, чітко розуміючи й усвідомлюючи, як це допомагає йому досягти реалізації власних особистих цілей. Такий стан мотивації персоналу ми будемо називати правильно сконфігурованим мотиваційним полем.
Чи багато ви можете назвати компаній, у яких на співбесіді запитують про особисті цілі кандидата, які він планує реалізувати, приймаючи вашу пропозицію щодо роботи? Або про те, які правила нарахування винагороди оцінюються кандидатом на посаду і керівництвом компанії як справедливі?
Що таке справедлива винагорода? Це той комплекс компенсацій, який співробітник отримує за ті цінності, які він створює на роботі. Звичайно, завжди хочеться отримати більше, але ж існують реалії, із якими потрібно рахуватися. Відкрите обговорення можливостей компанії щодо оплати, надання якихось пільг або привілеїв, має відбуватися під час прийому на роботу.
Якщо роботодавець (через HR) чесно та прозоро обговорить з кандидатом систему винагороди за виконану роботу, обговорить щомісячну оплату, формулу розрахунку бонусу, умови зміни винагороди, умови підвищення по кар’єрних сходах і відповідне цьому просуванню зростання доходів, сферу відповідальності та повноважень, то при отриманні згоди кандидата і дотриманні цих домовленостей, усі сторони, що домовляються, будуть впевнені, що їхні відносини будуються на справедливих принципах.
Тоді ваш працівник перебуває в гармонії, він не шукає, де його обдурили і в чому він став жертвою маніпуляцій. Він прийняв рішення, ви дотримуєтесь умов — немає місця для конфлікту. Ніщо не відволікатиме працівника від стовідсоткової самовіддачі. Коли керівництво компанії та HR це розуміють, зазвичай зникає бажання приховати інформацію, не дати на старті прозорий розклад по винагороді.
Компаній, які дотримуються цих принципів, небагато, але, на щастя, вони існують.
Нетрудно помітити, що запропонований підхід повністю змінює парадигму управління персоналом і парадигму діяльності HR. Замість того, щоб шукати все нові та витончені інструменти «вичавлювання» з персоналу додаткових результатів за ті ж гроші, HR починає вирішувати своє істинне завдання (не на словах, а на ділі): створювати команди ефективних фахівців і забезпечувати для цих команд необхідні умови для максимальної самовіддачі на роботі.
За такого підходу:
1. Наймати на роботу фахівців із середньою кваліфікацією та середніми здібностями в умовах фінансово-економічної кризи – абсурдно.
2. Брати на роботу людей, які не люблять свою роботу – злочинно.
3. Призначати на керівні посади людей, які не готові працювати з повною самовіддачею, не готові робити помітний внесок у прибуток компанії, не можуть і не хочуть брати на себе відповідальність за результат, хочуть бути просто безвідповідальними виконавцями за фіксовану зарплату – нелогічно.
4. Брехати та маніпулювати співробітниками – безглуздо.
Хіба, коли співробітник витрачає свій час і енергію на подолання побутових незручностей або пошук відповіді на несправедливе звинувачення керівника, чи переживання щодо поганих стосунків з колегами – це продуктивно? Іноді похід до ксерокса на іншому поверсі чи в іншій будівлі призводить до значних втрат часу, незручне робоче місце – зменшує працездатність у рази, дурість або несправедливість керівника руйнує мотивацію працювати. Бачити всі ці втрати й запобігати їм – головне завдання HR.
Уся енергія співробітника, його знання, досвід, бажання, мають бути спрямовані на виконання завдань, поставлених перед його посадовою позицією, а не марнуватися на подолання всіляких перешкод. Для керівника, який розуміє важливість повної концентрації свого спеціаліста на поставлених завданнях, зовсім не важко забезпечити йому необхідні для повної самовіддачі умови праці. І, як наслідок, — отримати найкращий з можливих результатів.
Стовідсоткова самовіддача співробітника — це такий стан, якого неможливо досягти жодними стимулюючими чи мотивуючими інструментами, це в рази кращий результат. Заради цього варто постаратися!
З нашої точки зору, головне завдання HR — визначити цілі людей, їхні мрії, чого вони хочуть досягти, що вони хочуть реалізувати, — і створити умови на роботі, за яких співробітники успішно досягають поставлених цілей. Тобто, справжнє завдання HR полягає в тому, щоб фактично реалізувати в корпоративній культурі компанії трикутник ефективності: кожен співробітник робить те, що він знає і любить, з тими людьми, які йому приємні, в умовах, що йому підходять, і отримує за це винагороду, яку вважає справедливою.
Якщо записати це коротко, можна сформулювати принципи 3G для HR:
1. Good Job
2. Good conditions
3. Good benefit
Рисунок 2
Підхід 3G орієнтований на більш довгострокову співпрацю, не вимагає застосування маніпулятивних технік, обману, недомовок та іншого, що робить роботу HR емоційно некомфортною.
Багато всесвітньо відомих успішних корпорацій фактично реалізують саме такий підхід та будують кадрову політику за описаними вище принципами 3G.
У більшості компаній пост-СНДшного простору підхід 3G не використовується, оскільки вважається, що застосування маніпулятивних технологій менш затратне та забезпечує необхідний результат за коротший час. Ця точка зору є хибною, і це доводить беззаперечне лідерство компаній, які застосовують підходи, аналогічні 3G.
Підхід 3G дозволяє оцінити внесок HR у загальний результат, тобто розрахувати його через систему KPI для HR.
KPI-1 приріст частки (%) співробітників дохідних підрозділів від загальної кількості співробітників компанії
KPI-2 зміна прибутку компанії у розрахунку на одного співробітника за період,
KPI-3 зміна плинності кадрів за період,
KPI-4 зміна MT&R (mutual trust and respect) за період
Усі ці показники можуть стати критерієм оцінки ефективності та якості виконання функції HR.
Для впровадження ідеології 3G у практику колективної роботи та в корпоративну культуру компанії необхідно кардинально змінити принципи кадрової політики. Для цього необхідно навчити власників, топ-менеджерів та ключових спеціалістів. Існує два основних підходи до впровадження ідеології 3G:
1. Навчання управлінців і спеціалістів компанії в LAM Business School
2. Проведення корпоративної стратегічної сесії (2-3 дні), на якій будуть переглянуті основи кадрової політики компанії
У процесі впровадження ідеології 3G управлінці та фахівці зможуть переосмислити цілі компанії, свої власні цілі, знайти кореляцію між ними, обговорити необхідні зміни в умовах роботи, у моделі мотивації персоналу, зрозуміти й відчути різницю між маніпулятивними інструментами та інструментами впливу, опанувати методи організації командної роботи, навчаться конструктивно працювати з конфліктами в колективі, перейти на новий рівень взаємин, розуміння ролі і внеску кожного в спільний результат, і, як наслідок, – на абсолютно новий рівень можливостей розвитку компанії.
Застосування методології 3G дозволяє бізнесу за короткий час зробити стрибок, знайти рішення довгострокових проблем, які раніше не вирішувалися, знайти нові варіанти розвитку бізнесу, які раніше не розглядалися. Крім того, підхід 3G дає HR чудовий орієнтир для відбору кадрів. Адже підхід 3G дає змогу знайти саме тих людей, які вписуються в ідеологію 3G. Це виключає потрапляння до компанії людей з уникальною мотивацією та жертвенним типом мислення, до яких принципи 3G не застосовні.
Філянін С.Н.
10.2014р.
