Підхід І. Адізеса нині широко відомий і використовується великими консалтинговими компаніями, керівниками найбільших підприємств і холдингів, а також власниками малого та середнього бізнесу. Інститути І. Адізеса, засновані в різних країнах, активно працюють над просуванням цього підходу, надають підтримку власникам і топменеджерам.
Сама ідея життєвого циклу бізнесу інтуїтивно сприймається як переконлива, навіть беззаперечна. Класифікації, створені в рамках цього підходу, здаються досить практичними й корисними як інструменти.
Втім, хоча прихильники цього підходу вміло й фахово ним користуються, зрозуміло, що він підходить не кожному менеджеру, й у деяких випадках підхід Адізеса не є вирішенням проблеми.
Є таке прислів’я: справжній льотчик-випробувач може підняти в небо все, що завгодно, навіть табуретку. Справжній менеджер може застосувати майже будь-яку методологію (за умови, звісно, що це цілісна методологія, а не мішанина абсурдних тверджень і інтуїтивних здогадок), і тоді бізнес-проєкт «злетить». Водночас некваліфікований менеджер може користуватися хоч якою методологією — позитивного ефекту не буде.
Тому вважати ознакою управлінської компетентності знайомство менеджера з будь-якою методологією — наївно. Компетентність і знання напряму не корелюють.
Мета цієї публікації — навести найгостріші критичні зауваження на адресу підходу І. Адізеса і подивитися, як сам підхід Адізеса вбирає і нейтралізує ці удари.
Критичний аргумент №1
Підхід І. Адізеса виходить з того, що кожна компанія проходить певні стадії життєвого циклу, змінюючи основні характеристики своєї управлінської системи. Цей тезис видається безсумнівним — допоки ми не спробуємо застосувати його до реальних компаній. Якщо компанія змінюється кожен рік або кожні два роки, запускаючи нові напрями бізнесу, то кожен новий напрям — це новий старт, початок нового життєвого циклу. Деякі з нових напрямків за 3–5 років можуть стати ядром бізнесу компанії. Як же, згідно із Адізесом, має бути побудована система управління в компанії, де, наприклад, п’ять нових бізнесів були запущені відповідно 5, 4, 3, 2 і 1 рік тому?
Стадія життєвого циклу — це не більше, ніж ілюстрація або метафора, яка допомагає зробити підхід Адізеса зрозумілим і легким для сприйняття. По суті, знаменита крива відображає сукупний ефект трьох пар протилежних параметрів у системі управління: «гнучкість — жорсткість», «ефективність — неефективність», «простота — складність». Ефективність тісно пов’язана з прозорістю (підзвітністю), адже ефективний бізнес завжди інформаційно прозорий, формує достовірну звітність, яка є основою для прийняття ефективних рішень.
Якщо компанія гнучка, ефективна й проста — це стадія «дитинства», і зрозуміло, що складні підходи або бюрократичні системи для неї не підходять. Коли компанія досягає масштабів, які потребують спеціалізації і розподілу відповідальності (наприклад, через велику кількість напрямів бізнесу), її ефективність може знизитися, якщо вчасно не ускладнити систему управління. Збільшення складності й певне зниження гнучкості може дати ще більшу ефективність. Це стадія «Високої активності» або період «Go-Go», який завершується, коли потрібен новий виток ускладнення й жорсткості у системі управління. У цей момент система управління стає настільки складною, що у компанії з’являється бюрократія і починається децентралізація влади (делегування повноважень топменеджерам). Інакше кажучи, гнучкість системи тепер забезпечується за рахунок розподілу управлінських функцій по напрямах діяльності.
Стадія розквіту, що йде після цього юнацтва, характеризується ще більшою ускладненістю управлінської системи та відкриттям балансу між жорсткістю і гнучкістю. Цей баланс виникає, коли в компанії впроваджується системний підхід до управління.
Залишаємо читачеві самостійно проаналізувати, як змінюються значення протилежних параметрів системи управління на наступних стадіях життєвого циклу. Але, гадаю, суть самого підходу зрозуміла.
На будь-якій стадії через управлінські помилки (тих, хто «не може підняти в небо все») компанія може втратити свою ефективність і померти, що зображено на кривій життєвого циклу у вигляді бічних відгалужень, які ведуть до її загибелі.
Аналіз, який ми навели, допомагає зрозуміти, що справа зовсім не у самому життєвому циклі, а час існування компанії не є заздалегідь визначеним — не так, як у живого організму, який народжується, проходить дитинство, молодість, дорослішає, старіє й гине. Компанії не зобов’язані старіти. Життєвий цикл — це лише ілюстрація поєднання трьох пар протилежних параметрів системи управління, які підбираються оптимально для кожної компанії і кожної бізнес-ситуації. Можна сказати навіть більше: компанія час від часу може повернутися назад по кривій життєвого циклу, забезпечуючи необхідний рівень ефективності, гнучкості-жорсткості і складності системи управління.
Тому, якщо компанія регулярно створює нові бізнеси, це не означає, що вона повертається на початок шляху: складність її системи управління пропорційно зростає, щоб забезпечити потрібну ефективність й необхідний баланс жорсткості та гнучкості. Це головна ідея підходу. Визначивши, яка система управління буде оптимальною і найефективнішою саме для цього випадку, можна починати її створювати — переходячи від абстрактних цільових параметрів до конкретних речей: місії, цінностей, функцій, бізнес-процесів, розподілу повноважень і відповідальності, побудови BSC, створення необхідної управлінської звітності, прив’язки KPI до преміювання співробітників тощо.
Критичне зауваження №2
У підході І. Адізеса широко використовуються управлінські вітаміни PAEI, що зазвичай тлумачаться так:
P — отримання результату (функціонування)
A — адміністрування, порядок, дисципліна
E — підприємництво, креативність, ризик, розвиток
I — інтеграція, створення атмосфери співпраці й взаємодії, самоорганізація і корпоративна культура
Сам добір саме цих ролей (характеристик, якостей, управлінських вітамінів) видається дещо дивним, адже кожна з них визначається на підставі різних класифікаційних критеріїв; тобто, вони не являють собою цілісної сутності з чітко виокремленими частинами. Через це виникає питання щодо повноти цих характеристик.
У певному сенсі «управлінські вітаміни» — це спосіб популяризації підходу І. Адізеса. Вони прості й зрозумілі. Цілком можливо підібрати спільну основу для класифікації, хоча вона ніде явно не описана у книгах І. Адізеса. По суті, виділені характеристики являють собою дві протилежні пари параметрів, що описують управлінські стилі. Їх можна переформулювати так: «функціонування» — «розвиток», «дисципліна» — «самоорганізація». Якщо побудувати декартову систему координат із цими характеристиками і оцінити відповідні прояви стилю управління серед топменеджерів вашої компанії (на діаграмі ви бачите шість точок, що відповідають координатам шести топменеджерів), ви зрозумієте, де знаходиться «центр мас» вашої хмари точок управлінських стилів. Щоб побудувати таку діаграму для своєї компанії, слід попросити топменеджерів пройти тест індикаторів PAEI, потім знайти різницю між Е і P (відняти бал P від балу E); так ви отримаєте координату по горизонтальній осі. Далі знайдіть різницю між I і A (відніміть бал A від балу I), так ви отримаєте координату по вертикальній осі.
Якщо ваша компанія більше тяжіє до дисципліни та функціонування, ви «старієте» по кривій життєвого циклу; якщо ж перевага віддається самоорганізації й розвитку — ви еволюціонуєте. Слід підкреслити, що ніщо не заважає вам у потрібний момент переорієнтуватися й повністю змінити стилі управління в компанії, тим самим змістившись по кривій життєвого циклу в іншу зону.
Критичне зауваження №3
«Управлінські вітаміни» PAEI часто пов’язують зі стадією життєвого циклу. Припускається, що є певні преференції, які визначають стиль управління і відповідну стадію розвитку компанії. Однак у різних підрозділах компанії — різні показники PAEI. Інакше й бути не може. Важко уявити службу безпеки чи бухгалтерію, управлінський стиль якої можна було б охарактеризувати як paEi.
Очевидно, саму ідею «стилю управління, що найбільш бажаний для певної стадії життєвого циклу», не витримує навіть найлегшої критики. В усій компанії, особливо там, де постійно з’являються нові напрямки діяльності, стилі управління розрізнятимуться, і говорити про якийсь «єдиний», «найбажаніший» чи «найпридатніший» стиль, вигадувати різні способи виведення інтегрального показника так само наївно, як оцінювати здоров’я пацієнтів за середньою температурою по лікарні.
Зв’язок між домінуванням певних складових стилю управління і стадією життєвого циклу у підході І. Адізеса носить переважно ілюстративний характер, показує: чим старіша компанія, тим більше в ній бюрократії й жорсткості, і тим менше підприємництва й самоорганізації.
Класифікація PAEI — не більше, ніж мова, якою можна описувати такі якісні характеристики компанії як цілісного утворення. І. Адізес ніколи не стверджує, що всі ключові менеджери компанії на певній стадії життєвого циклу повинні мати відповідний профіль характеристик PAEI.
У підході І. Адізеса важко побачити якусь жорсткість чи детермінованість, неминучість певних процесів. Навпаки, вся суть підходу — відмовитися від наперед заданості, свідомо обирати найефективнішу систему управління і навіть значною мірою управляти «віковими» змінами, іноді обертаючи чи зупиняючи соціальний час.
Використовуючи описану вище декартову систему координат та наносячи на неї показники PAEI ваших менеджерів, ви легко зможете обчислити геометричний центр точок (як середнє арифметичне всіх горизонтальних і вертикальних координат) та побачити, в якому квадранті він розташований. Далі можна підрахувати дисперсію (розкид точок відносно геометричного центру) — і так отримати числове вираження ступеня визначеності єдиного стилю управління у компанії.
Обчислюючи скалярні добутки векторів, проведених від кожної точки до геометричного центру для кожної пари точок, ви отримаєте коефіцієнт k, негативні значення якого вказують на «потенційний управлінський конфлікт», позитивні — на «потенційний управлінський альянс». Абсолютна величина цього коефіцієнта може трактуватися як ступінь інтенсивності управлінського конфлікту або альянсу. Таким чином, використовуючи мову PAEI та декартові координати, ви можете створити управлінську модель своєї компанії й побачити спектр управлінських стратегій, які потенційно може реалізувати ваша команда.
PAEI — це лише модель. І хоча модель — це відомий спосіб вивчення реальності, не слід плутати карту з територією чи модель із самою дійсністю. Пам’ятайте, модель не може бути правдивою чи неправдивою; це інструмент, і до інструментів ці поняття не застосовуються. Чи може, наприклад, молоток бути правдивим або хибним? Або викрутка?
Однак модель може бути застосовною чи не застосовною, корисною чи марною, зручною чи незручною. Ми хочемо сказати, що підхід І. Адізеса — по суті, інструментальний. І ви можете вирішити — використовувати його чи ні. Адже якщо ви читаєте ці рядки, ви — менеджер, а менеджер відрізняється від підлеглого тим, що сам створює умови й обставини, в яких відбувається діяльність, у тому числі й вибір того, які моделі у цій ситуації є застосовними, а які — ні.
Висновок:
Компанії можуть жити століття й не старіти. Підхід І. Адізеса — це не догматична система, що «змушує» всі компанії рухатися строго заданою кривою життєвого циклу. Це лише один з інструментальних підходів, якими вмілі менеджери можуть користуватися у повсякденній роботі.
Сергій Філянін
08.2016
